沒有人懷疑,電源產(chǎn)業(yè)已經(jīng)進入微利時代。隨著消費電子時代的到來,整個產(chǎn)業(yè)鏈的成熟,也面臨這樣一個嚴峻的事實：客戶變得挑剔、喜新厭舊和計較成本；另一方面，電子技術越來越復雜，研發(fā)成本日益昂貴。這些因素疊加在一起，就意味著電源產(chǎn)業(yè)需要在更短的時間推出成本更低、技術上更復雜的產(chǎn)品。面對這些新的問題，電源企業(yè)應采取什么樣的策略來應對呢？
問題：怎樣在短期內(nèi)推出企業(yè)的產(chǎn)品
策略：在競爭越來越激烈的市場中，速度成為一種特別重要的競爭力。一個企業(yè)能否快速向市場推出產(chǎn)品，是獲得經(jīng)營差別化優(yōu)勢的重要內(nèi)容。片面追求產(chǎn)品品質(zhì)的完美，卻忽略了速度的重要性，必將錯失市場機會，導致盈利能力下降。企業(yè)要獲得經(jīng)營差別化優(yōu)勢，必須關注推出新產(chǎn)品的速度。即使從技術的角度講，產(chǎn)品本身還有一些缺陷，但只要不會給客戶帶來危險或損失，企業(yè)也應該盡快推出該產(chǎn)品，這也是向客戶轉(zhuǎn)移的附加價值。至于產(chǎn)品在技術上的問題，可以通過研發(fā)，在后續(xù)產(chǎn)品中予以彌補。在這方面有一個成功的典范，那就是微軟公司。微軟公司各個版本的操作系統(tǒng)一直有各種毛病，但是，正是因為微軟及時推出新產(chǎn)品，在快速推出改進型產(chǎn)品，使得微軟占領了市場，也給消費者帶來了利益。在這種強調(diào)速度的經(jīng)營理念的指導下，微軟最擅長的似乎不是在某項技術上深入地探索和完善下去，而是快速獲取新技術，再目的明確地將那些原來并不相干的技術組合到一起形成具有某些全新功能的產(chǎn)品，然后在第一時間把這種也許還不完美但絕對有創(chuàng)意且方便操作的產(chǎn)品推薦給客戶。微軟的視窗系統(tǒng)就是這樣指導思想的典型產(chǎn)品。前期的視窗系統(tǒng)是一種漏洞百出的產(chǎn)品，但是技術上的缺陷可以不斷地補救。最重要的是：客戶拿到了實實在在的產(chǎn)品，客戶從使用產(chǎn)品中得到的樂趣和利益遠遠大于一些技術缺陷所帶來的不便。這就是為什么微軟的產(chǎn)品總像是發(fā)育不全需要后天補救的早產(chǎn)兒的原因，也是微軟如此成功的一個關鍵性因素。
快速推出新產(chǎn)品使一家企業(yè)可以率先進入市場，從而從一開始就建立優(yōu)勢。這要求企業(yè)不僅具備很好的研發(fā)能力，更必須時刻關注消費者的需求，同時在內(nèi)部的各個職能單位之間實現(xiàn)高效率的協(xié)作。企業(yè)只有不斷推出各類新產(chǎn)品，才能在市場上占據(jù)一個主流位置，否則，很容易被采取這種策略的競爭對手趕上或超越。
快速推出新產(chǎn)品已經(jīng)成為企業(yè)追求差別化優(yōu)勢的主要方法，也使企業(yè)有機會利用撇脂定價法來攫取短暫的、豐厚利潤。因此，快速推出新產(chǎn)品對于企業(yè)的贏利能力和長期競爭力具有舉足輕重的作用，也就是在這個意義上，我們說速度就是競爭力。
在短期內(nèi)快速推出自己的產(chǎn)品，行之有效的方法是：
建立引導產(chǎn)品開發(fā)的團隊。電源企業(yè)通常將產(chǎn)品設計、開發(fā)和制造視為一系列事先預定好的流程。雖然由于順序設計方法進行多次檢測和回顧有助于控制產(chǎn)品質(zhì)量，但是采用這種流程通常需要數(shù)月甚至數(shù)年才能將產(chǎn)品推向市場。如今，越來越多的公司放棄順序開發(fā)流程轉(zhuǎn)而采用并行開發(fā)流程來縮短產(chǎn)品的面世時間，這使得設計團隊可以從一開始就調(diào)和不同層面設計帶來的影響，使不同設計團隊看到彼此的進展，就好比一開始就可以看到隧道盡頭的光亮一樣。實踐證明，這種“分而治之”的策略，減少了設計時間，從而為新產(chǎn)品快速推向市場贏得了時間。
建立橫跨公司內(nèi)部不同組織的團隊。電源企業(yè)最經(jīng)常使用的允許公司不同組織之間協(xié)作的工具之一是資料管理系統(tǒng)。通過使用公司內(nèi)部網(wǎng)，設計團隊可以向公司其他部門公布其應用注解。這有助于將設計者與完成測試和驗證等后端流程的人員更緊密地聯(lián)系在一起。
問題：怎樣降低企業(yè)的研發(fā)費用
策略：說到降低研發(fā)費用，我們先來談談產(chǎn)品研發(fā)過程中的三大誤區(qū)：
一、過于關注產(chǎn)品性能，忽略了產(chǎn)品的經(jīng)濟性(成本)。研發(fā)工程師有一個通病：他們往往容易僅僅是為了產(chǎn)品的性能而設計產(chǎn)品。也許是由于職業(yè)上的習慣，設計師經(jīng)常容易將其所負責的產(chǎn)品項目作為一件藝術品或者科技品來進行開發(fā)，這就容易陷入對產(chǎn)品的性能、外觀追求盡善盡美，卻忽略了許多部件在生產(chǎn)過程中的成本，沒有充分考慮到產(chǎn)品在市場上的價格性能比和受歡迎的程度。實踐證明，在市場上功能最齊全、性能最好的產(chǎn)品往往并不一定就是最暢銷的產(chǎn)品，因為它必然也會受到價格及顧客認知水平等因素的制約。
二、關注表面成本，忽略隱含(沉沒)成本。某公司曾經(jīng)推出一款新品，該新品總共用了12枚螺釘進行外殼固定，而同行的競爭對手僅僅用了3枚螺釘就達到了相同的外殼固定的目的。當然，單從單位產(chǎn)品9枚螺釘?shù)膬r值來說，最多也只不過是幾毛錢的差異，但是一旦進行批量生產(chǎn)后就會發(fā)現(xiàn)，由于多了這9枚螺釘而相應增加的采購成本、材料成本、倉儲成本、裝配(人工)成本、裝運成本和資金成本等相關的成本支出便不期而至，雖然僅僅是比競爭對手多了9枚螺釘，但是其所帶來的隱含(沉沒)成本將是十分巨大的。
三、忽略了原產(chǎn)品替代功能的再設計。一些產(chǎn)品之所以昂貴，往往是由于設計的不合理，在沒有作業(yè)成本引導的產(chǎn)品設計中，工程師們往往忽略了許多部件及產(chǎn)品的多樣性和復雜的生產(chǎn)過程的成本。而這往往可以通過對產(chǎn)品的再設計來達到進一步削減成本的目的，但是很多時候，研發(fā)部門開發(fā)完一款新品后，往往都會急于將精力投放到其他正在開發(fā)的新品上，以求加快新品的推出速度。
所以，在研發(fā)設計過程中，要掌握成本控制的三個原則：
一、以目標成本作為衡量的原則。目標成本一直是我們關注的中心，通過目標成本的計算有利于我們在研發(fā)設計中關注同一個目標：將符合目標功能、目標品質(zhì)和目標價格的產(chǎn)品投放到特定的市場。因此，在產(chǎn)品及工藝的設計過程中，當設計方案的取舍會對產(chǎn)品成本產(chǎn)生巨大的影響時，就采用目標成本作為衡量標準。
在目標成本計算的問題上，沒有任何協(xié)商的可能。如果沒有達到目標成本的產(chǎn)品是不會也不應該被投入生產(chǎn)的。目標成本最終反映了客戶的需求，以及資金供給者對投資合理收益的期望。因此，客觀上存在的設計開發(fā)壓力，迫使設計開發(fā)人員必須去尋求和使用有助于他們達到目標成本的方法。
二、剔除不能帶來市場價格卻增加產(chǎn)品成本的功能。客戶最關心的是產(chǎn)品的“性能價格比”，也就是產(chǎn)品功能與客戶認可價格的比值。
任何給定的產(chǎn)品都會有多種功能，而每一種功能的增加都會使產(chǎn)品的價格產(chǎn)生一個增量，當然也會給成本方面帶來一定的增量。雖然企業(yè)可以自由地選擇所提供的功能，但是市場和客戶會選擇價格能夠反映功能的產(chǎn)品。因此，如果客戶認為設計人員所設計的產(chǎn)品功能毫無價值， 或者認為此功能的價值低于價格所體現(xiàn)的價值，則這種設計成本的增加就是沒有價值或者說是不經(jīng)濟的。因此，在產(chǎn)品的研發(fā)設計過程中，把握的一個非常重要的原則就是：剔除那些不能帶來市場價格但又增加產(chǎn)品成本的功能，因為客戶不認可這些功能。
三、從全方位來考慮成本的下降與控制。作為一個新項目的開發(fā)，應該組織相關部門人員進行參與(起碼應該考慮將采購、生產(chǎn)、工藝等相關部門納入項目開發(fā)設計小組)，這樣有利于大家集中精力從全局的角度去考慮成本的控制。正如前面所提到的問題，研發(fā)設計人員往往容易發(fā)生過于重視表面成本而忽略了隱含成本的誤區(qū)。
正是有了采購人員、工藝人員、生產(chǎn)人員的參與，可以基本上杜絕為了降低某項成本而引發(fā)的其他相關成本的增加這種現(xiàn)象的存在。因為在這種內(nèi)部環(huán)境下，不允許個別部門強調(diào)某項功能的固定，而是必須從全局出發(fā)來考慮成本的控制問題。
創(chuàng)新研發(fā)一直是個積累，可是十幾年來，許多巨型公司龐大的研發(fā)隊伍和巨額研發(fā)費用，非但沒有演變?yōu)榧夹g創(chuàng)新的現(xiàn)實，而且還使公司正常運營陷入難以承受之重。而蘋果計算機的掌門人喬布斯就成功地降低了研發(fā)費用。1997年喬布斯重新執(zhí)掌蘋果后，就急不可待地邀請老對手比爾·蓋茨加入他的蘋果同盟。不只如此，他還廣邀戰(zhàn)略同盟，各個行業(yè)的頂尖公司被他一網(wǎng)打盡，由多家公司人員組成的開發(fā)小組形成了一個更大而隱秘的產(chǎn)品開發(fā)落地聯(lián)盟。整個研發(fā)設計流程的管理由蘋果公司執(zhí)掌，其中關鍵的軟件與用戶界面也由蘋果公司主導，這樣巨額的研發(fā)費用由多家公司分攤，不僅降低了研發(fā)費用，還縮短了新產(chǎn)品的上市時間。
問題：如何應付越來越挑剔的客戶
策略：客戶的挑剔，不管有沒有道理，若能從挑剔中仔細深入檢討，通常可發(fā)現(xiàn)一些不足之處。客戶在挑剔過程中所提出來的建議，也許可直接采用，也許需經(jīng)修改或轉(zhuǎn)化才可采用，但總能對企業(yè)的加強和提升有益。
“對抗”挑剔最好的方法，就是要做到讓客戶不挑剔。要做到讓客戶既滿意又感動而又不挑剔，才是最上最高的境界。
1.徹底了解客戶的需求和規(guī)格。客戶不滿意，需求不滿足，或有更高的需求和期望，才會挑剔。企業(yè)應針對產(chǎn)品的設計、品管、原料、包裝，以及售前、售中、售后服務等，運用各種方法，調(diào)查及了解客戶的需求和所要求的規(guī)格。如彼此有意見，還要在事前事中做充分的溝通及修訂。重要的規(guī)格和要求，應列成書面由雙方簽字。為使了解更徹底，企業(yè)還要換位思考，站在客戶的角度，不斷要求自己，不斷挑剔自己，并把自我要求和挑剔的每一點，都徹底充分的做到。
2.徹底做好技術、生產(chǎn)、品管及服務工作。客戶的要求和挑剔，主要是針對產(chǎn)品的價格、品質(zhì)和交貨，以及服務的品質(zhì)、效率和態(tài)度。企業(yè)內(nèi)的每一個單位，以及每一單位的上下各層級人員，都要全體總動員，徹底做好每一個崗位的工作，并按照計劃和制度的安排，彼此主動互相配合和支持。全體總動員做好產(chǎn)品和服務，如果發(fā)生缺點、問題、困難和應改善點，則應立即改善解決，并在每周或每月做定時總結(jié)和檢討。
3.與客戶維持良好的關系。所謂管理，并非人理事，而是事理人。運用上列做法，將產(chǎn)品與服務管好，再加上調(diào)理好客戶關系，就能做好客戶管理，挑剔之事也必大為減少。調(diào)理客戶關系，包括建立關系、維護關系和運用關系，都須用心認真做好。運用的方法，包括充分的溝通協(xié)調(diào)、做好產(chǎn)品和服務、建立交情、運用交際及為客戶創(chuàng)造利益等。做生意先交朋友，做生意同時交朋友，是朋友就不會太挑剔。
4.建立客戶投訴制度。面對顧客的投訴或挑剔，企業(yè)應建立顧客投訴的制度，規(guī)定投訴抱怨的窗口、處理的程序及回復處理的方法，以及如何徹底解決發(fā)生的原因避免重復再犯。對于常被投訴或挑剔的問題，也應建立標準的回答，使企業(yè)員工口徑一致。其中，設立客戶滿意服務中心或客戶信箱，可使投訴窗口常規(guī)化。此外，設立道歉小組，針對重大投訴及重要顧客，在處理客戶投訴之后，再派高級主管帶禮物登門道歉和感謝，更可使客戶感動。在良好的管理中，極少挑剔會發(fā)生，發(fā)生之后也能迅速圓滿解決，企業(yè)與客戶都能皆大歡喜。