自1987年在雙城設(shè)立第一家合資工廠以來，雀巢對中國的直接投資已達約70億元人民幣，在中國經(jīng)營著20家工廠，擁有員工約13000名。雀巢在中國的迅速健康成長，與其對本土人才的重視密不可分。雀巢中國人力資源及培訓(xùn)部總監(jiān)陳云雀表示，雀巢的員工是“公司最重要的資產(chǎn)，是體現(xiàn)雀巢精神的靈魂和載體，是企業(yè)至為寶貴的財富”。因此，如何留住優(yōu)秀的本土人才，讓他們盡可能長時間的為雀巢服務(wù)，已成為雀巢中國人力資源部和公司高層的首要課題之一。

　　留人從招人開始

　　陳云雀介紹說，對于公司的非核心業(yè)務(wù)，雀巢一般會考慮采取外包的方式加以解決，這樣使得公司的內(nèi)部員工基本上都是核心員工，因此，“任何一個雀巢的員工，不管是管理層還是普通員工，對公司來說都相當?shù)闹匾�。�?/P>

　　實際上，早在雀巢招聘員工的時候，留住他們的工作就已經(jīng)展開了。為了使得這些公司未來的員工能在雀巢長期工作，公司人力資源部除了會像其他跨國公司一樣，對他們的各項能力予以考查之外，非常看重這些應(yīng)聘者的價值觀與雀巢的文化價值觀的匹配度。雀巢公司的文化價值觀描述如下：
　　對工作道德、正直、誠實和質(zhì)量的堅強承諾；
　　基于信任和相互尊重的個人關(guān)系。這意味著以友好的態(tài)度對待他人，并且具有開誠布公溝通的能力；
　　互相以個性化和直接的方式相處。這意味著高度容忍別人的意見和主意，以不屈不撓的精神承諾與他人積極合作；
　　對業(yè)務(wù)采取更實用而非教條的方式。這意味著腳踏實地，在事實的基礎(chǔ)上作決定；
　　對未來的技術(shù)潮流、消費者習(xí)慣轉(zhuǎn)變以及新業(yè)務(wù)策略和機會，保持開放的態(tài)度和求知欲，同時尊重人們基本的價值觀、態(tài)度和行為；
　　以為公司信譽和業(yè)績作貢獻為榮。這尤其需要在日常工作中追求卓越和長期業(yè)績，而不要趕時髦或者急功近利；
　　忠實于公司，認同于公司。

　　除了上述文化價值觀外，雀巢還制定了《雀巢集團業(yè)務(wù)原則》（見附一）和《雀巢人力資源政策》（見附二）。陳云雀強調(diào)，那些不愿遵守這兩大原則以及與雀巢文化價值觀不匹配的應(yīng)聘者將不可能成為公司的成員。“雀巢的這一舉措確保了為雀巢工作的員工都能認可雀巢的基本價值觀和原則，這從根本上保證了他們能夠長期留在雀巢工作。”陳云雀說。

　　薪酬不是主要留人策略

　　區(qū)別于許多成長型的公司，陳云雀表示，薪酬只是雀巢留住員工的策略之一，但并不是最主要的策略。

　　雀巢把自己定位為提供報酬水平高于相關(guān)標桿平均值的雇主。為實現(xiàn)這一目標，雀巢傾向于提供總體上有競爭力和吸引力的報酬結(jié)構(gòu)。陳云雀坦言，雀巢作為一家食品飲料公司，其薪酬還是無法跟三大會計師事務(wù)所以及新興IT互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)等相競爭，雀巢要留住自己的優(yōu)秀員工，主要還是靠公司優(yōu)秀的企業(yè)文化以及對員工的全面發(fā)展措施。

　　雀巢公司推崇扁平化的公司管理結(jié)構(gòu)，管理層級別較少而控制范圍較大。在經(jīng)理人責(zé)任和等級清晰的前提下，雀巢鼓勵不同級別和平級間的溝通。雀巢青島工廠總經(jīng)理陸明就深有感觸地說：“在公司內(nèi)部，上下級之間為工作產(chǎn)生爭論的情況經(jīng)常存在；而與其他一些企業(yè)不同的是，在雀巢，并不是你是總經(jīng)理，就能決定一切事情，所有決定的做出都必須經(jīng)過溝通的環(huán)節(jié)。”

　　與這種溝通機制相對應(yīng)，雀巢還刻意營造一種家庭化的工作氛圍。現(xiàn)任雀巢烹調(diào)品業(yè)務(wù)單元財務(wù)總監(jiān)的王欣對此深有感受。1998年，王欣從北京大學(xué)畢業(yè)后就以管理實習(xí)生的身份加入雀巢公司，剛開始3年在北京做管理會計，然后到雀巢位于廣東東莞的工廠做了2年會計。2003年，王欣被調(diào)回北京做內(nèi)部審計，然后做管理會計的經(jīng)理，這期間還去內(nèi)蒙古工作了一段時間。去年5月份，她開始擔(dān)任雀巢中國烹調(diào)品業(yè)務(wù)單元的財務(wù)總監(jiān)。“11年時間，我在不同的地方和部門工作，經(jīng)歷了不同的生活和工作環(huán)境，但一直都是在雀巢這個組織內(nèi)部。雀巢給了我一個大家庭的感覺，不管走到哪里，都是這個家庭的一份子。”王欣說。

　　而在員工發(fā)展方面，雀巢基本的管理原則是發(fā)動各級員工積極參與公司事務(wù)，讓正確的人在正確的時候在正確的崗位上工作。為了實現(xiàn)這一點，雀巢會為所有員工定期做職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。“雀巢是結(jié)果導(dǎo)向的公司，但人力資源部在關(guān)注員工工作結(jié)果的同時關(guān)注員工是如何達成的，要求員工對其自身優(yōu)勢和劣勢進行分析并給予反饋與輔導(dǎo)。”陳云雀說。

　　除此之外，人力資源部會與各級主管共同了解員工對自身未來發(fā)展的期望， 同時使員工清楚公司的業(yè)務(wù)發(fā)展方向以及需求，謀求個人發(fā)展與公司業(yè)務(wù)發(fā)展達成一致。陳云雀介紹說，在上述調(diào)查進行完之后，人力資源部會與員工一起確定未來的發(fā)展計劃和行動計劃，通過系統(tǒng)的課堂培訓(xùn)、研習(xí)會、討論會、海外培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、輔導(dǎo)、崗位轉(zhuǎn)換、特殊項目、擴展職責(zé)、海外派遣、職位提升等手段支持員工采取措施，將規(guī)劃變?yōu)楝F(xiàn)實。

　　陳云雀表示，在雀巢，所有培訓(xùn)都是在職進行的，指導(dǎo)和訓(xùn)練是每個經(jīng)理職責(zé)的一部分，而每個培訓(xùn)項目都是在員工個人發(fā)展計劃的框架下提議組織的，因此，參加培訓(xùn)項目是出于員工自身發(fā)展的需求，而不會被當作某種獎勵。“愿意學(xué)習(xí)是在雀巢工作一個不可討價還價的條件。”陳云雀強調(diào)。

　　發(fā)展本土管理人才

　　對于相當一部分有發(fā)展愿望和發(fā)展?jié)摿Φ膯T工來說，進入公司管理層是激勵他們繼續(xù)留在公司的最好手段，雀巢也不例外。陳云雀表示，雀巢在大中華區(qū)一直致力于發(fā)展本土管理人才。目前，雀巢20家工廠中有18家由中國本土人才管理，工廠的所有總工程師和各地區(qū)銷售經(jīng)理的職位也都是由本土人員擔(dān)任。

　　為了更有效地培養(yǎng)中國本土的管理團隊，雀巢在2000年啟動了“雀巢中國管理發(fā)展培訓(xùn)項目”。每年，公司會選擇一些合格的候選人參加此培訓(xùn)計劃，向他們傳授雀巢公司業(yè)務(wù)的基本原則和業(yè)務(wù)最佳實踐。參加該項目合格候選人的選擇標準是基于公司的首要任務(wù)以及個人發(fā)展的潛力、表現(xiàn)和態(tài)度。這些候選人將在長達18至24個月內(nèi)接受10個模塊（每個模塊時長3天）的高強度培訓(xùn)，以幫助他們掌握承擔(dān)更高級的管理職責(zé)時所必須具備的技能、知識、理解力以及培養(yǎng)他們的領(lǐng)導(dǎo)才能。陳云雀表示：“這一培訓(xùn)計劃可以拓展候選人對公司業(yè)務(wù)范圍的遠見，更好地理解我們的業(yè)務(wù)及組織內(nèi)部的各種功能。我們的最終目標是：為雀巢在中國的美好未來培養(yǎng)出有能力的管理者與領(lǐng)導(dǎo)者。”

　　截至2008年，參加此培訓(xùn)發(fā)展計劃的人員已達364人。“雀巢中國管理發(fā)展培訓(xùn)項目”的學(xué)員目前在雀巢中國的組織中都承擔(dān)著重要的工作崗位，陸明就是該項目的第一批學(xué)員。

　　陸明1990年大學(xué)畢業(yè)后加入雙城雀巢公司，剛開始在農(nóng)業(yè)服務(wù)部做奶源督察，兩年后調(diào)到生產(chǎn)部做生產(chǎn)主管，1996年提升為生產(chǎn)部分部門經(jīng)理，1999年調(diào)回農(nóng)業(yè)服務(wù)部做助理經(jīng)理，2001年調(diào)轉(zhuǎn)到青島雀巢有限公司做生產(chǎn)部經(jīng)理，2003年末調(diào)回雙城雀巢公司做農(nóng)業(yè)服務(wù)部經(jīng)理。2007年末至2008年4月，在經(jīng)過一系列的海外及國內(nèi)研發(fā)中心的培訓(xùn)后，陸明調(diào)到雀巢青島工廠做總經(jīng)理至今。陸明笑言，現(xiàn)在幾乎每天都能接到獵頭電話，說有管理幾家工廠的機會，問愿不愿意考慮，他總是毫不猶豫地就拒絕了。“雀巢有完備的培訓(xùn)機制和發(fā)展機會，每天都能充實和完善自己；而我在雀巢已經(jīng)工作將近20年了，它的文化讓我愿意依托這個企業(yè)，一起共同發(fā)展下去。”

　　附一：雀巢的業(yè)務(wù)原則

　　雀巢承諾在所有的國家都遵循以下業(yè)務(wù)原則，并同時遵循當?shù)胤�律、文化及宗教�?xí)慣：
　　雀巢公司及其各級管理人員和員工的業(yè)務(wù)目標是：制造并銷售公司的產(chǎn)品，從而為股東、員工、消費者、業(yè)務(wù)伙伴及其業(yè)務(wù)所在的眾多國家的國民經(jīng)濟創(chuàng)造長久可持續(xù)的價值；
　　雀巢不會為了追求短期利潤而犧牲成功的長期業(yè)務(wù)發(fā)展，但同時也認識到每年需創(chuàng)造健康的利潤，以保持我們的股東和金融市場對我們的支持，并為投資籌措資金；
　　雀巢意識到自己的消費者對他們所信任的品牌背后的公司的行為、信念和活動有著真誠和合理的興趣，并且意識到?jīng)]有消費者，就沒有公司；
　　雀巢相信，一般來說，法律是保證負責(zé)行為的最有效的方式，但在某些領(lǐng)域，以公司自擬的、自覺自愿的業(yè)務(wù)原則的形式向員工提供附加的指南，對全集團確保最高的行為標準是有益的；
　　雀巢認識到，一個公司的成功反映出其管理人員和員工的職業(yè)素質(zhì)、行為及負責(zé)態(tài)度。因此，聘用合適的人員，并不斷地對他們進行培訓(xùn)和培養(yǎng)是十分重要的；
　　雀巢在全球許多國家和許多文化中運作，豐富的多元性是我們領(lǐng)導(dǎo)的無價源泉。沒有一個單一的文件可以涵蓋每一個國家可能要求的每一項法律義務(wù)。事實上，也許有的國與國之間的法律要求是相互沖突的。雀巢繼續(xù)保持自己的承諾：即在每個國家中遵守并尊重所有當?shù)剡m用的法律。如果本文件中某些內(nèi)容的解釋是和當?shù)氐姆�律相悖的，那么該解釋不�?yīng)在那些國家得到執(zhí)行。

　　附二：雀巢人力資源政策

　　《雀巢人力資源政策》描述了雀巢集團的管理風(fēng)格和企業(yè)價值觀，尤其在人際關(guān)系方面，對這些原則的尊重需要特別的態(tài)度，而這些態(tài)度值得在本政策中概略陳述：
　　與人打交道的前提是尊重與信任。不能有任何余地容忍任何形式的偏狹、騷擾和歧視，因為他們是缺乏基本尊重的表現(xiàn)。這個原則沒有任何例外的情形，必須應(yīng)用于所有級別和所有情況；
　　與人打交道過程中，透明和誠實是有效溝通的必要條件，在事實和誠摯對話的基礎(chǔ)上，這種透明是推動持續(xù)進步的唯一堅強基石；
　　為分享知識技能和推動創(chuàng)造力而進行的開誠布公的溝通將補充這一點。在扁平的組織中有系統(tǒng)地傳達所有信息給需要它們才能正常工作的人。這一點便尤為相關(guān)。否則，不可能做到富有成效的授權(quán)和知識進步。
　　溝通并不僅僅是通知別人，它還包括聆聽和參與對話。每個職員都有權(quán)與上級和同事進行開誠布公的談話。
　　愿意合作和幫助別人是評估有潛力的候選人晉升時所要求的基礎(chǔ)。
　　在職員與上級或另一個職員發(fā)生不和時，必須給予公正聽證的機會。人力資源部職員應(yīng)該提供幫助，保證不和諧的情況得到公正處理，并且各方都有機會解釋自己的觀點，不論級別職位的高低。■