盡管幾乎沒有一個(gè)行業(yè)在這場危機(jī)中幸免，但在電信業(yè)而言，卻具有另外一種含義：從某種角度看，電信設(shè)備業(yè)再也沒有從2001年開始的那場泡沫破裂中復(fù)原，而這次的危機(jī)只不過給它本已羸弱的身軀最后一擊，一些公司將（甚至已經(jīng)）在這個(gè)過程中徹底消失，整個(gè)行業(yè)也將呈現(xiàn)出全新的面貌，像中興這樣善于低成本競爭、對新技術(shù)跟進(jìn)快的成長型公司可望成為最后的贏家。
中興通訊總裁殷一民對此毫不懷疑。“對中興通訊而言，我不覺得2009年是危機(jī)的年份，反而是非常好的機(jī)遇。”他堅(jiān)信過了這一年，中興將在全球電信設(shè)備業(yè)的格局中占據(jù)“一流”的位置。這句話從他嘴里說出來，讓人放心。2004年初，他正是在全球電信業(yè)貌似的康復(fù)征兆中成為公司的“少帥”，在那之前的三年，中興剛剛經(jīng)歷了電信業(yè)“一枝獨(dú)秀”的快速增長，而這之后的五年，中興則一舉成為一家中國以外收入超過60%的全球性公司。
但對于個(gè)中的種種因由，殷一民此前從未在公開場合談起----雖然他是侯為貴之外最有資格談的人----他作為接班人的身份又讓這種談?wù)摮蔀閺闹邪l(fā)現(xiàn)中興未來前途的蛛絲螞跡的源頭。但顯然他對此已經(jīng)深思熟慮。在成為中興總裁之前，他就已經(jīng)是公司在自主研發(fā)模式道路上的功臣，他不但是中興早期創(chuàng)業(yè)階段程控交換機(jī)的研發(fā)主導(dǎo)人，也在很長的時(shí)間內(nèi)擔(dān)任公司的研發(fā)負(fù)責(zé)人，在公司市場格局的開拓中也是侯為貴最為倚重的將才之一，而在成為總裁之前的最后一份工作，則是將公司的手機(jī)業(yè)務(wù)從“賣與不賣”的邊緣帶出來，并成長為公司與有線、無線并駕齊驅(qū)的三駕成長馬車之一。
這些觀點(diǎn)的核心包括：什么樣的公司堪稱世界一流的公司；如何在短期與長期導(dǎo)向之間進(jìn)行平衡以戰(zhàn)勝純粹規(guī)模沖動(dòng)（中興為此每年主動(dòng)放棄了大量的訂單）；在電信這樣一個(gè)充滿不確定性、大量的技術(shù)投入無法最終商業(yè)化的領(lǐng)域，如何制定研發(fā)策略；西方傳統(tǒng)的設(shè)備公司為什么走向了衰落；為什么不能迷信西方公司的純粹技術(shù)開發(fā)模式、而是要扎扎實(shí)實(shí)把中國的低成本優(yōu)勢用到極致，以等待自身技術(shù)實(shí)力的壯大，等等。
不過，在采訪之中，他還是不止一次停下來要求在成文的時(shí)候盡量淡化他個(gè)人的色彩。他更愿意外界接受中興通訊的每一個(gè)決策和行動(dòng)都已經(jīng)是一種群體行為的觀點(diǎn)。這與公司創(chuàng)始人侯為貴的態(tài)度幾乎是如出一轍。自始至終他們都希望中興能像沃爾瑪?shù)葟牡兔灾嗅绕鸬墓灸菢樱谌螂娦艠I(yè)的結(jié)構(gòu)性轉(zhuǎn)變中成為新的顛覆者----這種顛覆以投入回報(bào)率等一系列泡沫泛濫時(shí)期被掩蓋的真相為殺手锏。
“我們從來不迷信，也不敢有超出實(shí)際的奢望。”你很難相信，這就是這位45歲的“少帥”對中興穿過電信業(yè)迷霧走到今天、走向未來的秘訣的描述----平常中透露出一種堅(jiān)決。很有點(diǎn)許三多的“不拋棄不放棄”精神，不是嗎？
什么是“一流”？
雖然大家都在談金融危機(jī)，這場危機(jī)也的確給企業(yè)的經(jīng)營帶來了困難，但對中興通訊而言，我不覺得2009年是危機(jī)的年份，反而是非常好的機(jī)遇。我的整體判斷是，2009年是我們在全球電信業(yè)格局里面地位發(fā)生很大轉(zhuǎn)變的非常關(guān)鍵的一年。如果我們把競爭做好，我們在全球格局中會(huì)獲得一個(gè)非常好的市場地位。我們的愿景一直就是希望在全球電信行業(yè)中，成為一流的供應(yīng)商。
什么叫一流的通信設(shè)備供應(yīng)商？很重要的標(biāo)志就是，在全球最為重要的那些運(yùn)營商那里，在它最重要的投資領(lǐng)域，中興公司在參與游戲。不見得每個(gè)重要的供應(yīng)商你都有很大的訂單，但你在參與。如果能做到這樣的目標(biāo)，我們在市場上就已經(jīng)有比較好的地位了。第二，從產(chǎn)品領(lǐng)域來說，我們要有這樣的能力，我們要能夠在看得見的未來一兩年的主要產(chǎn)品領(lǐng)域里面，在全球技術(shù)性交流的場合有自己獨(dú)到的地方。
很多人提到一流總是喜歡用規(guī)模指標(biāo)，我認(rèn)為它只是一個(gè)暫時(shí)的指標(biāo)，今年能夠做到這樣的規(guī)模，明年不一定能做到。像北電，規(guī)模接近中興的兩倍，但市值是中興的1/2都不到，還有一張非常沉重的資產(chǎn)負(fù)債表，這個(gè)規(guī)模并沒有意義。所以我們更加看重的是企業(yè)在市場中的技術(shù)和地位，以及核心的能力是不是建立得比較強(qiáng)健。因?yàn)檎麄�(gè)企業(yè)運(yùn)轉(zhuǎn)是動(dòng)態(tài)的，不能把它看成是靜態(tài)的。在動(dòng)態(tài)的狀態(tài)下，能力強(qiáng)或者占有一定有利的地形，技術(shù)又強(qiáng)，打不贏是沒有道理的，除非你自己犯錯(cuò)誤。這就要看管理層是不是能避免犯錯(cuò)誤。隨著時(shí)間的推移，會(huì)有不同的人來管理這家公司，那我們應(yīng)該相信董事會(huì)和股東對人的識(shí)別能力，再就是有沒有很好的管理機(jī)制來制約他犯錯(cuò)誤。
我個(gè)人認(rèn)為，作為一家上市公司，中興一直都基本能夠保持這種有效的約束。以不久前剛剛過去的中國3G招標(biāo)為例。針對這次招標(biāo)，2007年我們?yōu)?008年各個(gè)經(jīng)營單位定了目標(biāo)。比如說TD-SCDMA，我們希望保持40%左右的占有率，（但說實(shí)話顯然）這個(gè)不太現(xiàn)實(shí)。為什么呢，因?yàn)閺闹袊苿?dòng)整體的產(chǎn)業(yè)鏈布局來看，我們在一期招標(biāo)中占了50%，如果在二期再占40%，那別的廠家不要做了，整個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈就有問題了，這是不太現(xiàn)實(shí)的。不過我們給員工這樣的一個(gè)挑戰(zhàn)，對內(nèi)部還是有一定的激勵(lì)作用。
但是不是占有率高就一定符合我們的利益？按照招標(biāo)規(guī)則走下來看，如果不要錢，占有率一定是第一的，但這是一個(gè)極端，是以犧牲公司大量的經(jīng)濟(jì)能力換來的占有率，而且會(huì)對未來這個(gè)市場造成永久的傷害，因?yàn)閮r(jià)格不可能再漲上來了。這種占有率的提高對公司的本質(zhì)來說未必是一個(gè)成功。所以我們還是追求能夠以合理的價(jià)格保證自己在市場上一定的地位，這是非常重要的。WCDMA我們達(dá)到了自己的目標(biāo)，我們定的20%的目標(biāo)已經(jīng)做到了，還稍微多了一點(diǎn)，而且是以合理的價(jià)格，是比較理性的方式。
總的來說，三個(gè)市場我們綜合起來在國內(nèi)還是保持平穩(wěn)，在所有供應(yīng)商里面，我們的綜合占有率是第一。在中國市場進(jìn)一步站穩(wěn)了腳跟，就能為中興的全球化提供一個(gè)堅(jiān)實(shí)的母基地。
短期與長期平衡才能持久
短期與長期利益的平衡，是我們一直非常關(guān)注的問題。
這些年，不斷有人說，中興的利潤率與高科技公司高風(fēng)險(xiǎn)高回報(bào)的形象有些距離，與一些優(yōu)秀的代工企業(yè)也有差距。這就是經(jīng)營企業(yè)的理念問題。我們可以把當(dāng)年的利潤率做得很高，比如減少管理費(fèi)、減少研發(fā)費(fèi)等費(fèi)用，都可以把利潤率做很高，但是這些會(huì)帶來什么樣的損害呢？帶來公司核心能力的損害。從長遠(yuǎn)來看，公司每年利潤率的提升對公司是有害的。比如一些代工企業(yè)沒有研發(fā)費(fèi)，或者研發(fā)費(fèi)很低，一下子可以比我們高出10個(gè)點(diǎn)的利潤；有些代工企業(yè)不需要在全世界設(shè)那么多銷售網(wǎng)點(diǎn)，那對于我們來說也可以減少約14點(diǎn)的利潤。如果把24個(gè)點(diǎn)減掉，我們今年的報(bào)表會(huì)做得非常好看。24個(gè)點(diǎn)的費(fèi)用翻成利潤可不是24個(gè)點(diǎn)，是翻了好幾倍的。但是我們能這樣做嗎？不能，那會(huì)損害我們的長期利益。
為了這點(diǎn)，每年我們主動(dòng)放棄的訂單可能比我們實(shí)際簽訂的訂單還要多，因?yàn)檫@些訂單不符合我們對短期與長期平衡指標(biāo)的考量。我想任何一個(gè)企業(yè)都有這樣的考慮，上市公司的壓力更加大。我們很容易談戰(zhàn)略，就是為了一個(gè)戰(zhàn)略目標(biāo)不惜一切代價(jià)去做，講起來很吸引人，但是（實(shí)踐中）是不可能的。因?yàn)槊總�(gè)企業(yè)的能力有限，你要用有限的能力去做你希望做的事。如果我們以海外的訂單為例，海外的訂單雖然戰(zhàn)略地位很重要，但是如果毛利太低，或者風(fēng)險(xiǎn)過大，所謂風(fēng)險(xiǎn)過大，就是回款的風(fēng)險(xiǎn)過大，也必須放棄。不要小看當(dāng)期利益，我們公司幾萬人，工資是要發(fā)的，上市公司每個(gè)季度要報(bào)報(bào)表的，所以我的觀點(diǎn)是沒有當(dāng)期利益就沒有未來，但是如果只看見當(dāng)期利益而不看未來，也沒有未來。除非是一些戰(zhàn)略客戶，我們會(huì)犧牲當(dāng)期利益。我們每年也會(huì)做簽一些犧牲自己當(dāng)期利益的合同、做一些犧牲當(dāng)期利益的事情來保證我們在某一個(gè)市場中保持比較好的戰(zhàn)略地位，這里面有一個(gè)平衡，沒有絕對的一邊倒思維。
比如印度。當(dāng)然印度也不是每一年都以規(guī)模為主，但2009年對它來說是以規(guī)模為主。另外還有一些，比如歐美市場，當(dāng)下對我們而言規(guī)模不是很重要，盈利也不是很重要，那什么重要呢？我們把注意力放在幾個(gè)歐美客戶身上，我們需要和它們建立深度合作的關(guān)系。比如像沃達(dá)豐，去年我們跟他們的交易額很大，但是我們覺得交易額是局限在某幾個(gè)產(chǎn)品上，我希望把跟他們的合作關(guān)系覆蓋到每年固定資產(chǎn)投資的主要領(lǐng)域。什么叫和客戶是戰(zhàn)略合作關(guān)系？就是這個(gè)客戶投資的主要領(lǐng)域我都有參加游戲。雖然每年合作額度也很大，但是參與游戲的領(lǐng)域不是重點(diǎn)投資的方面，這樣的狀態(tài)顯然需要改進(jìn)。
另外，還有一些區(qū)域是基礎(chǔ)很差，需要及時(shí)地改變。宏觀來說，我們在美洲相對弱一些，南美我們不好，美國本身就很難，大家都不太容易。所以剛才我們說做得不太好的地方，總要去解決問題，每年我們都要走不同的步驟去解決這個(gè)問題。
傳統(tǒng)設(shè)備巨頭為什么衰落？
目前整個(gè)全球供應(yīng)商的格局正在發(fā)生變化，這是提供給我們的結(jié)構(gòu)性機(jī)會(huì)。過去像沃達(dá)豐這樣的運(yùn)營商會(huì)選擇穩(wěn)定的合作伙伴，一般有三四家，以前已經(jīng)有很好的格局。但隨著時(shí)間的推移，現(xiàn)在有些西方供應(yīng)商的狀態(tài)在發(fā)生很大的變化，比如摩托羅拉去年的壓力很大，海外有分析機(jī)構(gòu)認(rèn)為，阿爾卡特朗訊在無線上的壓力很大，而且已經(jīng)連續(xù)八個(gè)季度虧損，持續(xù)的能力讓人懷疑，諾基亞西門子在狀態(tài)上也不太好，處于盈虧邊緣。目前全球能完全供應(yīng)通訊系統(tǒng)設(shè)備的公司只有五家了，像三星、NEC也基本退出了全球競爭。
于是運(yùn)營商面臨一個(gè)問題，要重新調(diào)整自己的供應(yīng)鏈，只有把供應(yīng)鏈、供應(yīng)商隊(duì)列整理得比較合理，才能占主動(dòng)。任何運(yùn)營商都不會(huì)把自己的重心押在一家上面，因?yàn)檫@對它來說問題太大了，不是風(fēng)險(xiǎn)問題，而是談判地位變了。對于買方來說，必須給自己形成一個(gè)比較穩(wěn)定且有競爭的采購環(huán)境，才能保證自己采購方面有利的地位。剛剛我們數(shù)過，過去有一些能夠支撐它，提供比較良好的采購環(huán)境的供應(yīng)商已經(jīng)發(fā)生變化了，所以它要重新整理。這就是我們的機(jī)會(huì)。
關(guān)于國外傳統(tǒng)電信設(shè)備商由盛轉(zhuǎn)衰的過程，是一個(gè)很有意思的話題。中興在這個(gè)行業(yè)20多年崛起的過程，恰恰也是這些公司走向衰弱的過程。為什么會(huì)有這么一個(gè)軌跡？我覺得這很正常。我們剛進(jìn)入時(shí)是他們的全盛時(shí)期。但當(dāng)時(shí)我們也有有利的方面，因?yàn)橹袊袌鎏幵诟咚侔l(fā)展?fàn)顟B(tài)，運(yùn)營商采購的空間很大，所以也給我們留下了一些市場空間，從而不斷發(fā)展起來。如果把市場分成兩大塊，一塊叫發(fā)達(dá)國家，一塊叫新興市場。無論是有線還是無線，隨著時(shí)間的推移，發(fā)達(dá)國家基本達(dá)到飽和，投資已經(jīng)達(dá)到一定的總量。比如覆蓋率已經(jīng)很高了，有些覆蓋率甚至達(dá)到了百分之百。運(yùn)營商再去買一些有線設(shè)備的動(dòng)力就沒了，無線也一樣。總之，發(fā)達(dá)國家還有一定的采購量，但是沒有增量了，而且比較平穩(wěn)。而隨著時(shí)間的推移，我相信以中國和印度為代表的新興市場，投資會(huì)發(fā)生一個(gè)新的變化。過去有線中國還在建，印度基本上不建有線了，所以這塊市場沒有了。而無線很多新興市場大量在建，比如非洲、亞洲。無線通訊在新興市場當(dāng)中，他們更加關(guān)注成本，更加關(guān)注資金，因?yàn)檫\(yùn)營商在比較小的時(shí)候，沒有那么多的現(xiàn)金。在成本和資金方面，顯然我們剛才說的同行競爭力出現(xiàn)問題了。
這是一個(gè)惡性循環(huán)----因?yàn)槌杀緵]有競爭力，所以不斷地丟單，不斷丟單導(dǎo)致他們在研發(fā)上的投入越來越少，就沒有足夠的能力在研發(fā)上面持續(xù)投入，失去這個(gè)能力以后，他推動(dòng)新產(chǎn)品的競爭力又進(jìn)一步下降，所以導(dǎo)致先是成本上，緊接著是技術(shù)上的低落。現(xiàn)在有一些廠家，不僅是成本上沒有競爭力，同樣的設(shè)備拿出來對比的時(shí)候，他們和我們可能要差一代，甚至差兩代。成本不行、技術(shù)落伍的企業(yè)必然會(huì)慘遭淘汰。所以，我們說，有些企業(yè)的衰退其實(shí)不是正常生產(chǎn)過程的衰退，實(shí)際上是競爭的結(jié)果，這很正常。
選擇怎樣的技術(shù)，始終是個(gè)問題
我經(jīng)歷過我們這個(gè)行業(yè)變化最為激烈的20年，在這中間我看到很多故事的產(chǎn)生和無聲無息的消亡。
比如說，過去談的ATM很快無聲無息，還有很多炒作出來的所謂希望用某種技術(shù)來帶動(dòng)業(yè)務(wù)增長的那些話題，都是變化很大的。在這樣的環(huán)境下，中興公司該怎么辦？對于一個(gè)制造商來說，壓力是比較大的。對于供應(yīng)商來說成本很高，運(yùn)營商在探討的時(shí)候，我要把東西做出來，做出來它不一定買，所以成本很高。這也是為什么國際上的同行紛紛出問題的原因之一，因?yàn)樗隽撕芏鄾]有市場的產(chǎn)品，理念很對，但是市場沒有接納，投資沒有回報(bào)。所以我們很難。
中興也做過很多這樣的產(chǎn)品，但是熱情很快過去了，因?yàn)槭袌鰶]有響應(yīng)。比如ATM中興做過，也沒有什么市場，ATM只賣過一兩臺(tái)。我們投入了幾百個(gè)研發(fā)人員，干了好幾年干出來的東西，很快被IP替代了。所以這種事情對我們來說壓力和風(fēng)險(xiǎn)都很大。
面對這種局面，我覺得有一個(gè)基本的判斷準(zhǔn)則應(yīng)該看清楚：第一我們要對自己有信心，要真正判斷出技術(shù)宏觀的走勢，運(yùn)營商業(yè)務(wù)的走勢會(huì)影響到他用什么樣的技術(shù)，我們一定要有宏觀概念，走勢不能判斷錯(cuò)。第二，大勢已經(jīng)看明白，做某個(gè)具體產(chǎn)品時(shí)，為運(yùn)營商提供某個(gè)具體業(yè)務(wù)時(shí)也要分清楚，你做的東西一定要有完整的價(jià)值鏈。因?yàn)槟阆耄医o運(yùn)營商提供了這個(gè)方案，運(yùn)營商應(yīng)該通過方案盈利，我在提供方案時(shí)，我也要有收益。還不夠，運(yùn)營商的用戶也要獲益，必須三方均衡受益，這件事情才能做下去。如果這三方當(dāng)中，有一方是輸?shù)模@事就做不下去了。
以現(xiàn)在大家談得很多的ICT為例。ICT已經(jīng)談了很長時(shí)間了，為什么很難鋪得很開呢？有很好的理念啊！我們給集團(tuán)客戶提供一個(gè)綜合解決方案，集團(tuán)客戶可以把自己以前養(yǎng)的很多IT人員省掉，而且還可以把過去很多電話費(fèi)用也省掉。運(yùn)營商也應(yīng)該很開心，因?yàn)檫@會(huì)給它爭取來一些新的客戶。但為什么走不下去呢？肯定是有矛盾的，這個(gè)鏈條當(dāng)中有人是不受益的。像這樣的一種業(yè)務(wù)，是要求運(yùn)營商給客戶高度定制，而高度定制的業(yè)務(wù)，對作為龐然大物的運(yùn)營商而言，很難做得很好；他們不做，那就讓中興這樣的公司做，我們是否有能力給每一個(gè)終端客戶高度定制呢？理論上給我足夠的錢我就可以干，但是不可能給你那么多錢，所以你也不可能高度定制。我可以做一兩個(gè)試驗(yàn)點(diǎn)，但是所有的都這樣做，我們公司就要垮了。整個(gè)鏈條上面是有問題的，所以很難推開。除非某一天某個(gè)人突然想出了一個(gè)高度一致化、模塊化的解決方案，這個(gè)業(yè)務(wù)就像電話一樣，放到每一家都是這樣的，那就可以推行了，但現(xiàn)在還沒有這個(gè)功能。
回過頭看一些過去別人曾不太看好但最終成功的產(chǎn)品，都可以用這兩點(diǎn)去解釋。有一些產(chǎn)品從技術(shù)大勢上來看可能就是不對的，但是符合第二條，就是各方能夠從中受益，比如小靈通。在這個(gè)行業(yè)一定是市場驅(qū)動(dòng)研發(fā)，不是技術(shù)引導(dǎo)市場。哪怕是一個(gè)技術(shù)上很落伍的東西，但是運(yùn)營商受益，用戶也受益，供應(yīng)商也受益，這個(gè)設(shè)計(jì)就能成功。
我知道現(xiàn)在國內(nèi)很多人對中興這樣的公司的這種研發(fā)思路提出質(zhì)疑，就是說我們更多的是關(guān)注一兩年內(nèi)的研發(fā)，但前瞻性的研發(fā)較少。其實(shí)，不是我們不愿意做，我覺得還有一個(gè)根本的問題，就是畢竟我們存在的歷史相對比較短，過去的10到20年里面我們一直處于追趕的狀態(tài)。客觀地說，我們確實(shí)沒有本質(zhì)上的創(chuàng)新（我們的創(chuàng)新屬于實(shí)現(xiàn)方式層面的），但是我們也不太主張過去西方有些同行做的前期研究。比如貝爾實(shí)驗(yàn)室全盛的時(shí)候，有10,000多名博士，二戰(zhàn)以后幾乎人類所有重要的發(fā)明都是從那里出來的，不僅研究我們這個(gè)行業(yè)，激光、三極管、集成電路也都是從那里出來的。但是除了這些成就以外，還有其他很多大量的研究沒有體現(xiàn)在市場價(jià)值上，這樣的研究過去美國的AT&T當(dāng)然可以養(yǎng)它，當(dāng)時(shí)美國的運(yùn)營是壟斷的，AT&T是壟斷的，完全可以養(yǎng)它。但是從AT&T剝出來以后，就沒辦法生存了。
反過來說中興公司難道應(yīng)該有這樣的奢望，我們來養(yǎng)一個(gè)類似于貝爾實(shí)驗(yàn)室這樣的公司嗎？我覺得不應(yīng)該這樣奢望，我們要做的前期研究應(yīng)該還是比較聚焦的，是在我們這個(gè)領(lǐng)域里面，在我們期望投入的重點(diǎn)里面往前走一步、走兩步的東西。
不必羞于談低成本優(yōu)勢
對于中興的過去，我曾總結(jié)了三條經(jīng)驗(yàn)：低成本、定制和綜合性的財(cái)務(wù)支持。
我們的成本不見得做得那么好，我們不斷地給自己制定更高的成本目標(biāo)，這也沒有什么好丟臉的。你必須這樣來看，我們現(xiàn)在的絕大部分客戶跟我們合作的原因，還是因?yàn)橹袊髽I(yè)可以以比較低的價(jià)格提供比較好的東西，它們看中的是價(jià)格，所以來跟我們談。當(dāng)然，現(xiàn)在有很多花哨的方式來評估成本問題，比如TCO。但也必須看到，我們的客戶也是很聰明的。他要求你產(chǎn)品價(jià)格很低、質(zhì)量要好，同時(shí)要求你總體的成本也要最低，不會(huì)以貴的價(jià)格來買你的未來。
所以，我覺得中興能在世界上生存的理由就是，因?yàn)槌杀颈葎e人低，這一點(diǎn)雖然不是每一個(gè)客戶都適應(yīng)，但卻是同一個(gè)道理。如果沒有這個(gè)優(yōu)勢，我們就很難參與國際競爭，因?yàn)槲覀兂酥庠趧e的方面沒有太大優(yōu)勢。中國企業(yè)缺陷太多，比如和外國人打交道，大量的人員跟他們交流不暢，而且文化背景不同，人家感覺不舒服。而通信設(shè)備又不比賣電視機(jī)，客戶搬回來以后插電就完了，我們賣的是一套系統(tǒng)，我賣給你以后，我需要周圍有合作伙伴幫我把它安裝好、調(diào)試好，讓它維持長遠(yuǎn)的服務(wù)。有些人說，那我改善自己的缺點(diǎn)，我把我的員工語言能力都提高，大家都培養(yǎng)成紳士，文檔做得很好，售后服務(wù)做得很好。這些改善是必需的，但是用戶絕對不會(huì)因?yàn)槟愕倪@些改善來用你，因?yàn)槟阍俑纳疲卸唐趦?nèi)也不如諾基亞、愛立信，人家現(xiàn)在已經(jīng)做得很好了，你再改善，最多能減少它不用你的理由，但這不是他用你的理由。
他用你的理由，第一條是因?yàn)槟愕某杀颈阋耍m然他不喜歡你，甚至看你不舒服，但是因?yàn)槟愕某杀镜停运媚懔恕５诙䝼�(gè)，你的技術(shù)好。我過去不敢說技術(shù)好，但是我今天敢說技術(shù)好，我們比很多西方同行拿出來的東西更加像樣，他們的東西跟我們的東西放在一起比起來差兩代。
你會(huì)說，中國制造的成本在上升，這種優(yōu)勢能夠持續(xù)多久呢？我覺得一個(gè)企業(yè)的戰(zhàn)略不可能管一世，只可能管一段。我們只是說眼前的狀態(tài)。因?yàn)槟阌谐杀镜膬?yōu)勢，所以你在市場上占有一定的地位。占有一定的地位以后，它會(huì)導(dǎo)致你的同行研發(fā)投入下降，演變出來你技術(shù)上有優(yōu)勢。帶來了第二個(gè)優(yōu)勢，隨著時(shí)間的推移，第二個(gè)優(yōu)勢會(huì)進(jìn)一步的強(qiáng)化，成本在中間的作用會(huì)慢慢地弱化，說不定還可以帶來另外的優(yōu)勢。
所以一切都在變化中，而眼前的狀態(tài)，要放棄成本的優(yōu)勢，就自我膨脹了，覺得成本不重要了，那無異于自殺行為。一定要利用現(xiàn)在的機(jī)會(huì)，你現(xiàn)在還有成本領(lǐng)先的基礎(chǔ)，你要把它用到極致，帶動(dòng)其他優(yōu)勢的形成，這是我的觀點(diǎn)。
另外的方面，特殊的金融環(huán)境下，現(xiàn)在全世界都缺現(xiàn)金，如果我們有能力，能夠給我們的優(yōu)質(zhì)客戶解決一些資金問題，結(jié)合起來就體現(xiàn)了我們的優(yōu)勢。事實(shí)上我們也是這樣做的，我們和很多金融機(jī)構(gòu)都有合作，通過和他們建立一種良性的關(guān)系來為一些優(yōu)質(zhì)運(yùn)營商提供資金上的支持。這種服務(wù)與低成本和技術(shù)結(jié)合起來，就能產(chǎn)生極大的誘惑力。
不迷信，也不奢望
但我們從來不迷信，從來不敢有超出實(shí)際的奢望，也不對自己有更高的估計(jì)，也不迷信別人，這也是我們公司一貫的做事原則。很多人問我們，中興為什么不并購？并購跑得更快。并非一定不可以，但我們考慮問題的模式是：目前我們增長的狀態(tài)，是不是可以讓我們在同行業(yè)的競爭過程中地位不斷得到改善，而且不斷健康地長遠(yuǎn)發(fā)展？
我們現(xiàn)在的結(jié)論是，目前增長的模式是健康的，我們2007年對2006年增長50%，2008年對2007年的年報(bào)還沒出來，理論上不能說，但也有較大增長。在這么高的增長下，我們還保持了非常健康的運(yùn)轉(zhuǎn)。
當(dāng)然，并購我們并不排斥，但是也要有合適的，不能為了并購去并購，一定是要有合適的。從目前來看，我們覺得還沒有發(fā)現(xiàn)比較適合我們的并購對象， 也有很多人不斷推薦，我們都覺得不太合適。比如像過去幾年，有一些西方手機(jī)的攤子，別人想推銷給我們，我們也沒有接納。也有一些系統(tǒng)的攤子想推銷給我們，我們也沒有接納。從現(xiàn)在來看，我們做的是對的。
也有人說我們中興已經(jīng)是全球化公司，為什么沒有在管理層中引入西方面孔。這個(gè)我們不會(huì)排斥。關(guān)鍵也是同樣的問題，文化怎么能夠融合好，因?yàn)橹信d公司發(fā)展那么多年，在我們的內(nèi)部是有很強(qiáng)的基因，我們有自己的特點(diǎn)，每個(gè)企業(yè)都有自己的基因。如果我們引入一群外來者，他無法了解中興公司的特質(zhì)，那么給企業(yè)發(fā)展帶來的震動(dòng)可能會(huì)比較大。當(dāng)然我一直不覺得領(lǐng)導(dǎo)層的穩(wěn)定是目的，有效運(yùn)轉(zhuǎn)才是目的，無論對企業(yè)、對股東都是這個(gè)觀點(diǎn)。如果以有效運(yùn)轉(zhuǎn)為目的來看，現(xiàn)在大批量地引入一些西方的管理者進(jìn)入公司的管理層，時(shí)機(jī)不成熟。其實(shí)我們的中層管理者，也有一些外籍人員，但還不到大量引進(jìn)的時(shí)候。
中興公司20年以來，永遠(yuǎn)都不會(huì)按部就班來做事，而外來的一些人可能比較習(xí)慣于按部就班，講規(guī)矩，那么就在整個(gè)結(jié)構(gòu)中間顯得不太和諧了。長遠(yuǎn)來說和諧是最后必須達(dá)到的一種境界，但目前肯定不行，因?yàn)槟阍谂榔拢榔乱帜_并用。當(dāng)我們有一天站在最高點(diǎn)，可以平著走的時(shí)候，也許規(guī)矩可以變一變。但是以我的理解，平著走實(shí)際上就是往下滑。所以，我們覺得手腳并用對我們來說是丟不得的一種管理精神。
我們要保持這種精神。有分析機(jī)構(gòu)認(rèn)為，過了2009年之后，全球真正有可持續(xù)性生存價(jià)值的系統(tǒng)設(shè)備供應(yīng)商將屈指可數(shù)，可能只剩有線三家，無線三家，我們都在其中，而其他很多企業(yè)將不再存在。供應(yīng)商的數(shù)量更少，我們就一定能夠獲得更多的占有率。到了2010年，我們在有線領(lǐng)域會(huì)進(jìn)入前三，無線也會(huì)進(jìn)入前三，手機(jī)可能進(jìn)入不了前三，但很顯然我們在進(jìn)步。