如何在設計與供應鏈環(huán)節(jié)中考慮產品成本的降低？

    在利潤日趨變薄的今天，產品成本一直是電子制造企業(yè)所關注的重點，各家公司都希望通過不斷降低產品成本來獲得新的利潤空間。對于電子產品來說，60%的成本來自原材料，通過降低采購成本達到產品總體成本降低的效果最為明顯。但是，降低采購成本并不是簡單地降低采購價格就能實現。下面的案例來自一家中國本地家電制造企業(yè)，針對他們在降低產品成本中所遇到的問題，明基逐鹿公司的高級顧問韓巖杰提出了從設計開發(fā)和供應鏈環(huán)節(jié)中考慮成本因素的思路和方法。

案例背景

    某家電制造企業(yè)對產品的成本十分重視，將降低產品成本作為頭等要事來抓，并設定專門的部門負責原材料的降價工作。剛開始，通過引進價格更低的新供應商、招標競價等方式取得了不錯的效果，但最近卻發(fā)現這些方式產生的降價效果越來越小，有時通過強行壓制供應商，雖然實現了降價，但物料質量卻沒有了保證，或者是供貨出現問題，甚至有的供應商提出不再愿意繼續(xù)供應。在這種情況下，企業(yè)應該通過什么方法既實現物料成本的降低，又能保證物料原有的質量和供應穩(wěn)定呢？

專家解答

    從上面的案例可知，該公司對成本管理比較重視，但比較片面，僅僅側重于零部件采購價格的降低，這在一定范圍內比較有效，但這種降低不可能永無止境，畢竟零部件的生產有必要的成本，供應商也要求有合理的利潤，其效果必然日漸萎縮。實際上，該企業(yè)忽視了一些對成本有重大影響的環(huán)節(jié)，如設計開發(fā)和供應鏈。

    先來說一說設計開發(fā)。俗話說，“萬事開頭難”、“良好的開始是成功的一半”，這些都說明了一個好開端的重要性。產品的設計開發(fā)就處在開始階段，一旦新產品定型投入生產，其所使用的物料也就基本確定了。雖然日后可能會對部件進行部分更改，但一般來說幅度不會很大，也就是說新產品的成本也基本確定，這也是產品設計決定產品成本的主要原因。因此，如果企業(yè)能在產品設計時就能將涉及成本的因素考慮進來，將大大提高企業(yè)對產品成本的控制力。

    那么，如何在產品設計中考慮成本的因素呢？首先要明確產品的定位，要明白產品設計究竟是為了什么。產品設計通常是為了滿足客戶的需要，因此產品在設計之前會預先設定針對的客戶群和價格，并在此基礎上進行設計。定位不同的產品在設計時其功能和性能存在差異，因此在零部件選擇時也應滿足這種差異化。具體來說，產品在設計時考慮成本因素可包括以下步驟。

    第一是明確設計目標。以表1為例。表1是某一種產品的三種設計方案，該產品定位為滿足客戶的三種需求，目標成本為300元，A、B、C三種方案都能滿足需求，B、C又以附加功能滿足客戶的一些額外需求，而采取每種方案的產品成本各不相同。一般來說，方案A為首選，因為它滿足了客戶的需求，而且成本最低。不過，方案B也能滿足需求，企業(yè)需要根據市場情況、策略及投資回報來進行選擇，方案C一般都會被排除在外。方案B與方案A比較，方案B的產品成本比方案A高38%，日后即使通過材料降價，也很難達到方案A的水平，因此，在沒有特殊情況下，方案A是企業(yè)選擇的最佳方案。企業(yè)的這種選擇也說明了產品設計的目標不是為了追求最好的功能和性能，而是以最低的成本滿足客戶相應的需求。當然，上面這個例子非常簡單，實際中很少有如此容易做出決定的情況，不過，通過這個例子，我們可以看到，企業(yè)的產品設計首先必須要目的明確，產品成本的定位才可能達到企業(yè)的預期。

    第二是零部件的標準化。“工欲善其事，必先利其器”，我們有了目標，還要有方法才行，而標準化就是達到目標的利器。標準化是為了在一定的范圍內獲得最佳的秩序，對實際或潛在的問題制定共同的和重復使用規(guī)則的活動。推進零部件標準化的主要目的是提高零部件的通用性。這樣做有什么好處呢？首先，標準化可以帶來規(guī)模效應。大家一般都有這樣的經驗，在買東西的時候，隨著批量加大，采購價格不斷降低。標準化提高了零部件的通用性，使零部件的品種數減少了，在采購總量不變的情況下，每種零部件的數量會相對增加，即擴大了采購規(guī)模。

    其次，標準化可以降低生產成本。越來越多的企業(yè)采用大規(guī)模定制的方式，在這種方式中，由于零部件標準化和系列內的通用化，提高了制造過程的生產批量，可以進一步降低成本。對供應商來說，標準化的零部件可提高生產批量，減少轉產次數，降低模具費用，進而也實現了成本的降低。我曾經服務過一家企業(yè)，該公司從電源線入手來推行標準化，最后該公司將電源線品種由原來的300多種減少到100多種，實現了在原材料上漲的情況下零部件價格的降低。

    第三是供應商參與開發(fā)設計。企業(yè)進行開發(fā)設計有兩種途徑：一是利用自身的資源；二是利用外部的資源。外部資源可以幫助企業(yè)快速完成設計，因此許多企業(yè)花大力氣去尋找最新的技術和廠家。不過利用外部資源上，企業(yè)常常會忽視自己的供應商，而實際上，供應商是企業(yè)可利用的最佳資源。一些企業(yè)的供應商長期為企業(yè)提供配套，對企業(yè)的產品深有研究，可以說是“術業(yè)有專攻”，在很多方面供應商可能比企業(yè)更有優(yōu)勢。

    如果企業(yè)在設計開發(fā)產品時能讓這些供應商參與進來，與供應商共享開發(fā)信息，他們將得到兩方面的好處：一方面供應商基于對企業(yè)產品的了解，可以以最短的時間、最低的成本提供滿足產品設計要求的部件，從而縮短新品的開發(fā)周期，達到零部件的定制化和最優(yōu)化；另一方面供應商在提供設計配合時，通常會結合自己的實際生產和工藝情況，從而使零部件正常供應的周期縮短，日后的供貨也更有保障，而這種方式也能進一步加強供應商與企業(yè)的緊密聯(lián)系，更容易形成與企業(yè)“共擔風雨”的關系。

    再來看一下供應鏈管理。目前很多國內企業(yè)已經看到供應鏈管理的重要性，但是，在實際的執(zhí)行時卻往往忽視它。比如，企業(yè)為了降低自己的庫存成本，大力推行寄售和VMI模式，但是相關的信息卻沒有同步提供給供應商，這往往會導致供應商為滿足企業(yè)需求而多備庫存，而一旦企業(yè)某種機型停產或轉產，這些庫存的損失可能就需要由供應商來承擔，在短期內，企業(yè)可能看起來會有收益，但從長遠來看卻并非如此。

    供應商是追求利潤的，其所受的損失可能會通過部件價格的提高或減少降價而彌補回來，企業(yè)并沒有真正受益；或者“吃一塹，長一智”，供應商會寧可少備貨，也要避免再次出現庫存損失的情況，這有可能導致企業(yè)生產的不穩(wěn)定，甚至影響產品的質量。因此，在當前競爭形勢嚴峻，市場需求多變的情況下，企業(yè)不能只看到自身利益的得失，而要從整個供應鏈的角度去看問題。

    舉例來說，一個制造企業(yè)的成本構成如下表。該企業(yè)想將利潤提高到12萬元，一種辦法是提高銷售額，另一種辦法是降低供應鏈成本，兩種方法的結果比較如下：

    在假設銷售額、供應鏈成本、其他成本與利潤成比例增加的情況下，企業(yè)需要將銷售額提高120萬元，即要增長20%才能達到要求。而實際運作中，這往往需要付出更高的代價。反之，如果企業(yè)采取降低供應鏈成本的辦法，在銷售額不增加的情況下實現了利潤的增長，而且供應鏈成本的降低額是帶給企業(yè)的純利潤，這種成本的降低，還能增加企業(yè)的利潤率。目前許多企業(yè)往往只注重于內部的挖潛，而忽視對供應鏈的管理，實際上很多無效的勞動和浪費存在于供應鏈的這些環(huán)節(jié)之中。

    當然，要做好供應鏈管理也不是一蹴而就的事情，需要分以下幾步來實現：第一，信息共享。企業(yè)中的許多信息其實是可以與供應商共享的，實際上也應該讓供應商知道，比如生產計劃安排、收貨用料信息等。以前，受到客觀條件的限制，信息共享只能在有限的范圍內實現，但隨著網絡技術的發(fā)展，幾乎可以達到企業(yè)想讓供應商看到什么信息，供應商就可以看到什么信息的程度。通過信息共享，一方面可減少減輕企業(yè)業(yè)務上的一些環(huán)節(jié)和工作，如對帳、下訂單等，另一方面，供應商及時得到生產變化的信息，其生產安排也可做相應的調整，這就減少了長鞭效應的影響，降低了整個供應鏈的庫存成本，達到以信息替代庫存的效果。

    第二，與供應商共同提高。目前的競爭已經不僅僅是企業(yè)之間的競爭，而是供應鏈與供應鏈之間的競爭。企業(yè)自身的經營管理水平提高了是可喜的事情，但如果其供應鏈中的企業(yè)沒有相應的提高，最終所取得的效果卻不一定是最好的。如果將供應鏈上的企業(yè)看作是一個整體的話，就如同“木桶理論”所說的那樣，企業(yè)所能取得的效果會受到最薄弱環(huán)節(jié)的制約。所以，企業(yè)不但要提高自身的水平，還要努力提高供應鏈中各供應商的水平，這樣才能得到最大的收益。豐田汽車通過與供應商發(fā)展緊密的合作伙伴關系，幫助供應商提高其自身的技術管理水平，實現了企業(yè)與供應商的共同提高發(fā)展，這為其能夠最終擊敗美國汽車軍團奠定了堅實的基礎。

    第三，不斷優(yōu)化供應鏈。任何一個系統(tǒng)都需要有新陳代謝，否則這個系統(tǒng)就會消亡。供應鏈也是一個系統(tǒng)，因此也具有這種特征。企業(yè)一方面要與供應商共同提高，另一方面也要不斷對供應鏈進行優(yōu)化。通過對供應商績效的考核，企業(yè)可以了解供應鏈的總體狀況，可以針對具體供應商提出有針對性的改進要求，從而使供應商能夠有的放矢地提高自己，也使企業(yè)了解哪些供應商已經跟不上企業(yè)的步伐，幫助企業(yè)迅速做出決策；通過新供應商的引入可使供應鏈的結構得到優(yōu)化，對其他供應商來說，這既是威脅，又是促進，使供應商有更大的動力來提高自己。這種不斷優(yōu)化可以確保供應鏈的動態(tài)平衡，使企業(yè)的供應鏈水平不斷提升。