●能否培育擁有自主知識產權的自主品牌，并使之成長為世界名牌，進而以此為基礎成長為世界級公司，已成為衡量我國企業是否具有核心競爭力、能否實現持續發展的重要標志。
●我國企業創立自主品牌乃至世界名牌是一項艱巨的任務，面臨著產品開發能力的差距、市場開發能力的差距、制造競爭力的差距等諸多難題。
●任何一個世界名牌都是長期積淀和艱苦創新的結果。我國企業只有抓住機遇，化壓力為動力，積極推進包括觀念、技術、市場和管理創新的全方位、全過程創新，才能創出世界名牌。
在經濟全球化趨勢日益發展的條件下，國家與國家之間的競爭正更多地表現為企業與企業特別是跨國企業之間的競爭，其直接體現就是品牌與品牌之間的激烈碰撞，以及由此帶來的國際品牌版圖的急劇變化。品牌競爭力已成為國家競爭力的重要體現。能否培育擁有自主知識產權的自主品牌，并使之成長為世界名牌，進而以此為基礎成長為世界級公司，已成為衡量我國企業是否具有核心競爭力、能否實現持續發展的重要標志。因此，努力創造和培育擁有自主知識產權的自主品牌并形成自主品牌體系，應該成為我國企業創新發展的目標。
創立自主品牌應成為我國企業創新的目標
世界經濟特別是發達國家經濟發展的歷程證明，沒有企業的創新能力，就沒有產業的創新能力，也就沒有國家的創新能力，而自主品牌直接反映著企業的創新能力。創立自主品牌，是增強我國企業國際競爭力的需要，也是推動我國經濟社會發展的需要。
從時代背景來看，自主創新是我國“十一五”時期經濟社會發展的著力點和重大政策取向。以胡錦濤同志為總書記的黨中央將增強自主創新能力提高到國家戰略的高度，提出建設創新型國家的重大戰略思想，并特別強調了企業在國家創新體系中的主體地位。面向２１世紀，以掌握發展主動權和主導權為特征的自主創新，以擁有自主知識產權和擁有知名品牌為特征的跨國公司，已經成為左右全球經濟競爭的主導力量。所以，創造擁有知識產權的自主品牌，創造可以與跨國公司相媲美的世界名牌，應該成為我國企業創新的目標。
從國家發展趨勢來看，我國已迎來需要更多地依靠創新來推動發展的階段。發達國家正進入創新發展的高峰階段，我們必須急起直追；實現我國經濟可持續發展，必須以創新為依托；我國企業要實現產品和出口從低附加值向高附加值轉變，從價格競爭優勢向技術競爭優勢轉變，從成本競爭優勢向品牌競爭優勢轉變，除了創新沒有第二條路徑。
從全球市場形勢來看，國內市場與國際市場的界限越來越模糊，我國企業同跨國公司的競爭最終要歸結為品牌競爭。上個世紀８０年代，龐大的國內市場需求曾造就了一大批產品類企業，而今其中的許多企業已銷聲匿跡。這是這些企業無品牌追求、更無國際化訴求的必然結果。這說明，龐大的國內市場規模如同一把雙刃劍：一方面，它具有激勵企業投資、再投資的作用，因此是產業國際競爭力的一大優勢；另一方面，它所帶來的豐富機會也可能導致企業喪失向外拓展的意愿，因此成為不利于國際競爭的因素。海爾集團目前之所以能夠在國際市場上形成一定的品牌競爭力，就在于它一直堅持把品牌培育和國際化拓展作為并行不悖的兩大目標。
創立自主品牌是一項艱巨任務
我國企業創立自主品牌乃至世界名牌，是一項十分艱巨的任務，面臨著諸多難題。與國際著名跨國企業相比，我國企業存在以下幾大差距：
產品開發能力的差距。當今世界，知識產權正成為企業獲得實際控制權和利益分配權的決定性因素，它直接體現著產品的開發能力。目前，發達國家的競爭優勢正在由過去對產品和資本的壟斷轉向對技術和知識的壟斷。上個世紀９０年代以來，在世界專利申請量中，ＯＥＣＤ（經濟合作與發展組織）國家占９０％以上。這種優勢是這些國家經濟競爭力的重要源泉。不僅如此，在國家和企業研發投入方面，我國與發達國家也有很大的差距。２００４年，我國設立研發機構的大中型企業占全部企業的比例為２３．４％，比２００３年下降了５個百分點。我國２００２年技術引進與消化吸收經費投入比例為１∶０．０８，而韓國和日本在相近發展階段的投入比例是１∶５—１∶８。海爾是我國申請專利最多的企業之一，到２００５年累計申請專利６１８９項（其中發明專利８１９項），申請國外專利５００多項。同時，海爾參與制定、修訂的國家、國際標準達８６項。比如，海爾主導的ｅ家佳網絡家電擁有６項國家行業標準，并進入國際標準提案階段；海爾是第一個進入ＩＥＣ－ＰＡＣＴ國際標準組織未來技術委員會的中國企業；海爾的電熱水器“防電墻”技術是我國家電企業中第一個具有自主知識產權的國際標準提案；等等。即使如此，與著名跨國企業相比，海爾仍有相當大的差距。
市場開發能力的差距。在全球市場，進入成熟的、大型的營銷及服務網絡是擴大品牌影響力和開發市場的有效途徑之一，但我國品牌要進入這樣的網絡體系十分困難。海爾最初進入美國市場時，沃爾瑪等世界著名連鎖企業并不買賬。海爾便采取迂回戰術，在沃爾瑪周圍設店專賣。一些美國人買了海爾產品覺得好用，就到沃爾瑪問有沒有海爾產品賣。問的人多了，才促使沃爾瑪主動提出合作代銷海爾產品。如今，海爾產品出口到１００多個國家，并進入美國、歐洲、日本等發達國家市場的主流渠道。這是一個十分艱難的過程。此外，國際市場開發之難，還在于要承受巨額的市場開發費用。
制造競爭力的差距。先進制造的主要特征，一是滿足“客戶化”要求，二是對市場的快速反應，三是網絡技術廣泛應用。我國企業在這些方面仍有相當大的差距。上個世紀９０年代，德、日、美制造企業庫存總額占銷售總額的比例，一般都控制在１．３％—１．５％；而據中國物流與采購聯合會２００４年的抽樣調查，我國制造企業產成品存貨占到了銷售額的２０％。
通過全方位、全過程創新創立自主品牌
任何一個世界名牌都是長期積淀和艱苦創新的結果，是包括觀念、技術、市場和管理創新的全方位、全過程創新的結果。我國企業只有抓住機遇，化壓力為動力，長期不懈地堅持創新，才能創出世界名牌。
沒有觀念的創新，其他創新就無從談起。在創立世界名牌的大目標下，海爾首先創新觀念。在創業初期，海爾就提出了“國門之內無名牌”的觀點。在許多企業抓單一的出口創匯時，海爾堅定地實施了“出口創牌”戰略。隨著跨國品牌蜂擁進入我國市場，國內生產、國外銷售的方式既無法滿足全球市場的不同需求，也不可能開發出與跨國公司相媲美的有競爭力的產品，于是海爾適時提出了“出口創牌”必須轉變為“出國創牌”。２０多年來，海爾的創品牌戰略遵循了這樣一條路徑：第一臺引進——學習國外先進技術；第二臺國產——根據國內需求實現本土化生產；第三臺出口——出口創牌；第四臺當地生產——境外生產，創全球品牌。目前，海爾已擁有３０個海外生產基地，在美國、中東、東南亞、歐洲等市場實現了本土化生產。“出國創牌”不是簡單的生產基地轉移，而是在“融資、融智、融文化”的取向下，真正在當地形成設計、生產、銷售一體的本土化企業。這也就是海爾提出并實施的國際化“三步走”戰略：走出去——出國創牌；走進去——成為本土化企業；走上去——成為當地的世界名牌。
核心技術的突破是具有全球競爭力的重要標志，也是品牌競爭力的關鍵。胡錦濤同志指出：“一定要瞄準世界科技發展前沿，大力加強企業創新能力建設，努力掌握核心技術和關鍵技術，擁有更多自主知識產權，為把企業進一步做大做強提供強大科技支撐。”海爾自主研發的“愛國者Ⅲ號”數字電視解碼芯片，是我國大陸第一顆擁有自主知識產權、大規模生產的超大規模數字電視解碼芯片，也是我國市場性價比最高的數字電視解碼芯片，打破了國外公司對市場的壟斷，奪得了國內５０％以上的市場。
創立全球化的品牌，必須整合全球的設計資源。沒有關鍵市場的本土設計，就沒有關鍵市場的產品競爭力。整合全球的設計資源，是海爾近年來全面實施全球化品牌設計戰略、構建全球設計體系的出發點。目前，海爾在全球擁有１２個設計中心和幾十個信息中心，本土化設計研發、本土化生產、本土化銷售，為海爾全球化品牌戰略的快速實施提供了強大科技支撐。世界名牌需要具備強大的全球影響力，而全球影響力又來自若干區域的影響力。推進市場創新，就是創造能夠產生這種影響力、滿足不同區域乃至全球消費需求的差異化產品。因此，海爾所追求的產品設計，更多地體現為市場設計。例如，針對巴基斯坦家庭人口多、袍子大的特點，海爾開發出洗袍子洗衣機，最多可洗１２公斤衣物。目前在巴市場各品牌同容量段的洗衣機中，海爾洗衣機銷量位居第一。
創立全球化的品牌，需要提供全球化的差異化產品。在全球化市場上，沒有差異化就不會有生存空間，更不會有品牌空間。海爾“不用洗衣粉”的雙動力洗衣機，就是目前全球市場上獨一無二的差異化產品。這款產品憑借環保、健康等優勢，創造性地解決了１５個世界級難題，擁有３２項專利，榮獲國家科技進步二等獎，是我國家電行業的唯一獲獎產品。新技術、新產品創造出了差異化的增值需求：在馬來西亞，其銷售單價達３９９９馬幣，而當地市場原來最貴的同類產品只售１６００馬幣。
世界名牌最終要靠人來創造，而最大程度地發揮人的作用要靠管理創新。管理創新是技術創新和市場創新的基礎。海爾從ＯＥＣ管理模式（日事日畢、日清日高），到流程再造、人人成為自主創新的ＳＢＵ（戰略事業單位），在管理模式上的“創造性破壞”一直在持續。基于全球化戰略的新思考，海爾在繼承以往管理模式和企業信息化的基礎上，最近又提出“人單合一”的管理思想。“人單合一”模式包括“人單合一”、“直銷直發”和“正現金流”。“人單合一”是人與市場目標合一，使每個員工成為創造市場的ＳＢＵ（戰略事業單位），每個人面對市場經營。減少庫存和應收款被認為是全世界企業共同的難題，而國外管理學界認為，海爾的“人單合一”模式正是解決這一難題的創新思路。
●我國企業創立自主品牌乃至世界名牌是一項艱巨的任務，面臨著產品開發能力的差距、市場開發能力的差距、制造競爭力的差距等諸多難題。
●任何一個世界名牌都是長期積淀和艱苦創新的結果。我國企業只有抓住機遇，化壓力為動力，積極推進包括觀念、技術、市場和管理創新的全方位、全過程創新，才能創出世界名牌。
在經濟全球化趨勢日益發展的條件下，國家與國家之間的競爭正更多地表現為企業與企業特別是跨國企業之間的競爭，其直接體現就是品牌與品牌之間的激烈碰撞，以及由此帶來的國際品牌版圖的急劇變化。品牌競爭力已成為國家競爭力的重要體現。能否培育擁有自主知識產權的自主品牌，并使之成長為世界名牌，進而以此為基礎成長為世界級公司，已成為衡量我國企業是否具有核心競爭力、能否實現持續發展的重要標志。因此，努力創造和培育擁有自主知識產權的自主品牌并形成自主品牌體系，應該成為我國企業創新發展的目標。
創立自主品牌應成為我國企業創新的目標
世界經濟特別是發達國家經濟發展的歷程證明，沒有企業的創新能力，就沒有產業的創新能力，也就沒有國家的創新能力，而自主品牌直接反映著企業的創新能力。創立自主品牌，是增強我國企業國際競爭力的需要，也是推動我國經濟社會發展的需要。
從時代背景來看，自主創新是我國“十一五”時期經濟社會發展的著力點和重大政策取向。以胡錦濤同志為總書記的黨中央將增強自主創新能力提高到國家戰略的高度，提出建設創新型國家的重大戰略思想，并特別強調了企業在國家創新體系中的主體地位。面向２１世紀，以掌握發展主動權和主導權為特征的自主創新，以擁有自主知識產權和擁有知名品牌為特征的跨國公司，已經成為左右全球經濟競爭的主導力量。所以，創造擁有知識產權的自主品牌，創造可以與跨國公司相媲美的世界名牌，應該成為我國企業創新的目標。
從國家發展趨勢來看，我國已迎來需要更多地依靠創新來推動發展的階段。發達國家正進入創新發展的高峰階段，我們必須急起直追；實現我國經濟可持續發展，必須以創新為依托；我國企業要實現產品和出口從低附加值向高附加值轉變，從價格競爭優勢向技術競爭優勢轉變，從成本競爭優勢向品牌競爭優勢轉變，除了創新沒有第二條路徑。
從全球市場形勢來看，國內市場與國際市場的界限越來越模糊，我國企業同跨國公司的競爭最終要歸結為品牌競爭。上個世紀８０年代，龐大的國內市場需求曾造就了一大批產品類企業，而今其中的許多企業已銷聲匿跡。這是這些企業無品牌追求、更無國際化訴求的必然結果。這說明，龐大的國內市場規模如同一把雙刃劍：一方面，它具有激勵企業投資、再投資的作用，因此是產業國際競爭力的一大優勢；另一方面，它所帶來的豐富機會也可能導致企業喪失向外拓展的意愿，因此成為不利于國際競爭的因素。海爾集團目前之所以能夠在國際市場上形成一定的品牌競爭力，就在于它一直堅持把品牌培育和國際化拓展作為并行不悖的兩大目標。
創立自主品牌是一項艱巨任務
我國企業創立自主品牌乃至世界名牌，是一項十分艱巨的任務，面臨著諸多難題。與國際著名跨國企業相比，我國企業存在以下幾大差距：
產品開發能力的差距。當今世界，知識產權正成為企業獲得實際控制權和利益分配權的決定性因素，它直接體現著產品的開發能力。目前，發達國家的競爭優勢正在由過去對產品和資本的壟斷轉向對技術和知識的壟斷。上個世紀９０年代以來，在世界專利申請量中，ＯＥＣＤ（經濟合作與發展組織）國家占９０％以上。這種優勢是這些國家經濟競爭力的重要源泉。不僅如此，在國家和企業研發投入方面，我國與發達國家也有很大的差距。２００４年，我國設立研發機構的大中型企業占全部企業的比例為２３．４％，比２００３年下降了５個百分點。我國２００２年技術引進與消化吸收經費投入比例為１∶０．０８，而韓國和日本在相近發展階段的投入比例是１∶５—１∶８。海爾是我國申請專利最多的企業之一，到２００５年累計申請專利６１８９項（其中發明專利８１９項），申請國外專利５００多項。同時，海爾參與制定、修訂的國家、國際標準達８６項。比如，海爾主導的ｅ家佳網絡家電擁有６項國家行業標準，并進入國際標準提案階段；海爾是第一個進入ＩＥＣ－ＰＡＣＴ國際標準組織未來技術委員會的中國企業；海爾的電熱水器“防電墻”技術是我國家電企業中第一個具有自主知識產權的國際標準提案；等等。即使如此，與著名跨國企業相比，海爾仍有相當大的差距。
市場開發能力的差距。在全球市場，進入成熟的、大型的營銷及服務網絡是擴大品牌影響力和開發市場的有效途徑之一，但我國品牌要進入這樣的網絡體系十分困難。海爾最初進入美國市場時，沃爾瑪等世界著名連鎖企業并不買賬。海爾便采取迂回戰術，在沃爾瑪周圍設店專賣。一些美國人買了海爾產品覺得好用，就到沃爾瑪問有沒有海爾產品賣。問的人多了，才促使沃爾瑪主動提出合作代銷海爾產品。如今，海爾產品出口到１００多個國家，并進入美國、歐洲、日本等發達國家市場的主流渠道。這是一個十分艱難的過程。此外，國際市場開發之難，還在于要承受巨額的市場開發費用。
制造競爭力的差距。先進制造的主要特征，一是滿足“客戶化”要求，二是對市場的快速反應，三是網絡技術廣泛應用。我國企業在這些方面仍有相當大的差距。上個世紀９０年代，德、日、美制造企業庫存總額占銷售總額的比例，一般都控制在１．３％—１．５％；而據中國物流與采購聯合會２００４年的抽樣調查，我國制造企業產成品存貨占到了銷售額的２０％。
通過全方位、全過程創新創立自主品牌
任何一個世界名牌都是長期積淀和艱苦創新的結果，是包括觀念、技術、市場和管理創新的全方位、全過程創新的結果。我國企業只有抓住機遇，化壓力為動力，長期不懈地堅持創新，才能創出世界名牌。
沒有觀念的創新，其他創新就無從談起。在創立世界名牌的大目標下，海爾首先創新觀念。在創業初期，海爾就提出了“國門之內無名牌”的觀點。在許多企業抓單一的出口創匯時，海爾堅定地實施了“出口創牌”戰略。隨著跨國品牌蜂擁進入我國市場，國內生產、國外銷售的方式既無法滿足全球市場的不同需求，也不可能開發出與跨國公司相媲美的有競爭力的產品，于是海爾適時提出了“出口創牌”必須轉變為“出國創牌”。２０多年來，海爾的創品牌戰略遵循了這樣一條路徑：第一臺引進——學習國外先進技術；第二臺國產——根據國內需求實現本土化生產；第三臺出口——出口創牌；第四臺當地生產——境外生產，創全球品牌。目前，海爾已擁有３０個海外生產基地，在美國、中東、東南亞、歐洲等市場實現了本土化生產。“出國創牌”不是簡單的生產基地轉移，而是在“融資、融智、融文化”的取向下，真正在當地形成設計、生產、銷售一體的本土化企業。這也就是海爾提出并實施的國際化“三步走”戰略：走出去——出國創牌；走進去——成為本土化企業；走上去——成為當地的世界名牌。
核心技術的突破是具有全球競爭力的重要標志，也是品牌競爭力的關鍵。胡錦濤同志指出：“一定要瞄準世界科技發展前沿，大力加強企業創新能力建設，努力掌握核心技術和關鍵技術，擁有更多自主知識產權，為把企業進一步做大做強提供強大科技支撐。”海爾自主研發的“愛國者Ⅲ號”數字電視解碼芯片，是我國大陸第一顆擁有自主知識產權、大規模生產的超大規模數字電視解碼芯片，也是我國市場性價比最高的數字電視解碼芯片，打破了國外公司對市場的壟斷，奪得了國內５０％以上的市場。
創立全球化的品牌，必須整合全球的設計資源。沒有關鍵市場的本土設計，就沒有關鍵市場的產品競爭力。整合全球的設計資源，是海爾近年來全面實施全球化品牌設計戰略、構建全球設計體系的出發點。目前，海爾在全球擁有１２個設計中心和幾十個信息中心，本土化設計研發、本土化生產、本土化銷售，為海爾全球化品牌戰略的快速實施提供了強大科技支撐。世界名牌需要具備強大的全球影響力，而全球影響力又來自若干區域的影響力。推進市場創新，就是創造能夠產生這種影響力、滿足不同區域乃至全球消費需求的差異化產品。因此，海爾所追求的產品設計，更多地體現為市場設計。例如，針對巴基斯坦家庭人口多、袍子大的特點，海爾開發出洗袍子洗衣機，最多可洗１２公斤衣物。目前在巴市場各品牌同容量段的洗衣機中，海爾洗衣機銷量位居第一。
創立全球化的品牌，需要提供全球化的差異化產品。在全球化市場上，沒有差異化就不會有生存空間，更不會有品牌空間。海爾“不用洗衣粉”的雙動力洗衣機，就是目前全球市場上獨一無二的差異化產品。這款產品憑借環保、健康等優勢，創造性地解決了１５個世界級難題，擁有３２項專利，榮獲國家科技進步二等獎，是我國家電行業的唯一獲獎產品。新技術、新產品創造出了差異化的增值需求：在馬來西亞，其銷售單價達３９９９馬幣，而當地市場原來最貴的同類產品只售１６００馬幣。
世界名牌最終要靠人來創造，而最大程度地發揮人的作用要靠管理創新。管理創新是技術創新和市場創新的基礎。海爾從ＯＥＣ管理模式（日事日畢、日清日高），到流程再造、人人成為自主創新的ＳＢＵ（戰略事業單位），在管理模式上的“創造性破壞”一直在持續。基于全球化戰略的新思考，海爾在繼承以往管理模式和企業信息化的基礎上，最近又提出“人單合一”的管理思想。“人單合一”模式包括“人單合一”、“直銷直發”和“正現金流”。“人單合一”是人與市場目標合一，使每個員工成為創造市場的ＳＢＵ（戰略事業單位），每個人面對市場經營。減少庫存和應收款被認為是全世界企業共同的難題，而國外管理學界認為，海爾的“人單合一”模式正是解決這一難題的創新思路。
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編輯：news
來源：人民日報
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http:m.mangadaku.com/news/2007-3/200733104423.html
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文章標簽： 自主創新/自主品牌/
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