賽迪分析師呂天文：施耐德整合APC四步走

    施耐德收購APC，這意味著兩家UPS廠商的聯盟。收購完成之后，APC與梅蘭日蘭在業務、市場、產品等方面將進行整合。

　　施耐德以61億美元收購APC，并計劃將APC并入自己的UPS系統子公司梅蘭日蘭。從此APC同梅蘭日蘭不再是競爭對手，而是以同一公司戰略合作伙伴的身份并駕于UPS市場。

　　收購完成之后，APC與梅蘭日蘭在四個方面將進行整合。

　　首先，人力資源。APC中國區與梅蘭日蘭合并后，在未來一段時間內將實行“一個領導、兩套財務體系”方案。這意味著，未來一段時間內，APC仍然會繼續獨立運作原有中小型功率UPS的業務，而梅蘭日蘭也會堅持大型功率UPS業務模式不變。

　　其次，企業文化。APC的企業文化以擴張和創新為主。APC積極推出自身的理念，1996年推出網絡UPS的概念，2002年借用美國應用協會的概念，推出NCPI理念。梅蘭日蘭公司相對來說，更注重技術研發，但是在概念創新上比較保守。預計在合并后，APC和梅蘭日蘭將在一年內逐步整合企業文化，形成積極主動、自主創新的企業文化。

　　再次，價格。APC公司在小功率產品方面迎合價格戰，提高性價比，應對其他廠商的強烈競爭。在中高端市場上，APC公司提出了自己的全新概念，引導、教育現有和潛在客戶，以避免價格戰，同時保持較高的利潤空間。在組成APC-梅蘭日蘭新公司后，梅蘭日蘭將在東莞生產UPS產品，APC將在蘇州主要生產小功率UPS產品，在廈門生產英飛產品(包括機柜、空調等)。由于梅蘭日蘭實現了國內生產，所以可以預見的是，其中大功率UPS產品將下調價格。而由于APC整合了兩個工廠，需要時間進行調整，因此價格在短期內不會下降。

　　最后，產品。梅蘭日蘭和APC的產品各具特點，其中梅蘭日蘭是典型的在線式UPS制造商，APC是典型的在線互動式UPS制造商。兩個公司合并后，舍棄了原屬于APC的秀康產品，同時賽迪顧問預計，梅蘭日蘭的小功率UPS產品也很難整合到APC當中，結果會和秀康一樣遭到淘汰。所以施耐德的最佳策略為出售梅蘭日蘭小機部分，以獲得最大的經濟效益。

　　受益于全球業務覆蓋以及在亞洲的強大生產能力，同時借助梅蘭日蘭在服務領域的實力，賽迪顧問預計，兩家公司的合并將為新企業節約2億美元左右的資金，并且進一步加速在大型UPS系統領域盈利能力的增長。