朱士魁：這是一個創造優秀采購的非常時期

國際電子商情論采購成本控制

    由于美國次級抵押貸款帶來的金融風險，全球的經濟大國美國的需求持續疲軟。同時，美元持續走低，人民幣不斷升高，這給了出口型為主的中國企業是非常大的壓力，尤其那些主要原材料采購自國內的企業。國際油價不斷創了新高，這推動了很多跟石油相關的原材料（化工類等）及相關行業（物流）的價格/成本的上漲。很多中國經濟學家認為，中國目前承受了很多這類“輸入型”通貨膨脹。
    所有這些導致了我們今天在中國看到的一切：資源型原材料價格上漲，最后導致了很多產品的價格上漲。這又反過來推動居民消費的額外支出，最后推動了人工成本的上升。

    不幸的是，大多數采購人員還必須完成去年底設定的2008年降成本的目標，不管是當初設定的5%還是15%。要想達成這樣的目標，采購人員就需要“創新”及格外努力了。能圓滿完成降成本任務的采購人員肯定是非常優秀的。這是一個創造“優秀”的時期。

Alan Xue：    每個做采購的都會碰到年復一年的持續性成本降低的壓力, 不知道各位有何高招? 這里試講我目前采用的一些方法和大家分享,希望能拋磚引玉.
1. 定期價格談判, 如季度, 年度的降價談判, 根據公司的采購量和后續預測要求供應商按比率降價.
2. 供應商合理化, 在采購金額沒有增加的情況下, 對供應商隊伍進行合理化, 保證優先級別的供應商得到更多的業務, 更廣的產品線, 淘汰沒有附加值的供應商, 讓更少的供應商能得到更高的采購額, 從而要求降價. 比如我們削減電子元器件分銷商規模來提高在選定的分銷商處的采購量.
3. 和研發部門合作, 測試認可更有成本優勢的新材料新器件, 比如在不銹鋼價格高漲的階段, 我們針對防腐蝕性能要求不是特別苛刻的產品, 把SS304不銹鋼換成430, 材料成本一下就降了20%.
4. 和研發部門合作, 測試認可新的制造商, 比如我們針對通用MOSFET和DIODE產品, 在某些系列上推薦嘗試一些新興的半導體制造商來取代國際大牌, 嘗試和亞洲的低成本半導體制造商做Design In.
5. 設計變更, 在其他手段都用過后, 重新審視當前的設計, 是不是有什么料可以取消, 用量可以減少, 布局可以更改, 比如我們把產品機殼的鈑金厚度降低, 從3毫米改到1.5毫米, 能不表面處理的地方取消表面處理等等.
6. 供應商設計對設計的早期介入, 在設計的前期就邀請關鍵供應商介入,對設計的DFM(可制造性)進行評估, 幫助我們在一開始就完善設計布局, 結構, 材料選擇, 工藝等等.
我們由于是ODM公司, 產品是自主研發的, 對供應商的控制比較強, 所以以上6點目前做的還不錯, 不知道還有沒有其他方法可以借鑒, 來幫助我們持續提高? 這些招都用過后已經有點黔驢技窮的感覺了...

Hansen73：降價的手段我覺的總結起來就是3點：
價格談判/設計變更/更換供應商
第一點最直接，最快捷，但對采購也是挑戰性最大的。你必須知己知彼，了解整個市場行情和產品，對should cost做到心中有數。但是要針對不同的supplier relation和產品不同對待。必要的時候可以采取刺刀見紅的網上競標來到達自己的目的。在專注于一級供貨商的時候，不要忘記了二級供應商（也就是供應商的供應商），某些時候，你作為大客戶，比你的供應商有更大的bargening power,所以你可以出面幫助一級供貨商降價。另外，你的采購量足夠大的時候，還可以考慮繞過經銷商和廠家直接談價格，然后由他指定的經銷商完成合同。
第二點和第三點都需要其它部門較多的配合和投入，也就是resource(做qualification的工程師）和investment（可能需要對新的供應商進行審核，需要投入新的模具等等），如果其它部門有時間有精力的情況下沒有問題，但是如果和新項目有沖突的話，估計就會是大問題。所以這樣做的前提條件一定是你的saving會有多大，是否足夠支付這些投入并且有盈余。
隨便寫了點，歡迎大家指正。

Alan Xue：   采購的成本70%在設計階段就已經定型了, 采購能去談判(BARGAIN)的估計也就30%吧,要真正能控制成本, 先要清楚知道誰是自己的內部客戶, 以便從源頭上控制成本, 否則如果一個產品定型后, 里面用的東西都是在國內不普遍的, 沒多少人用的, 供貨渠道少的, 甚至元器件供應商壟斷市場的, 再強悍的采購恐怕到時候也無能為力了.
我現在最多的時間不是花在和供應商談判上, 而是和內部客戶溝通, 比如高層管理, 研發部門等等, 來說服他們聽取采購部門的意見, 從長遠的眼光看待成本降低問題, 同時也要讓他們看到聽取采購部門意見對他們造成的便利, 否則對其他部門沒有益處的事情為什么他們非要來湊你呢.比如我們現在設立了一個針對采購和研發共同的獎金激勵計劃, 研發部門需要在采購部門提出的材料更改, 供應商更改, 設計更改的提案里進行篩選,把兩部門同意的方案提交給公司高層, 后面每個月兩部門共同監督對那些更改方案進行評審和測試的進度, 到財年結束據此對兩部門的參與人員進行獎勵, 這就很好的調動了其他部門人員和采購人員共同努力實現成本降低的目標. 否則如果光告訴其他人這么做了對采購有什么什么好處, 未必有多少人能聽進去啊.
先解決內部動力, 自然可以為成本降低加速!

Alan Xue： 做銷售的朋友也不必太謙虛, 做采購的能想出千種辦法還是要做銷售的來配合, 還是需要做銷售的能接受我們采購方提出的觀點, 甚至能回到公司幫我們"鼓吹", 大家其實是綁在一條船上的. 持續性的成本降低是一定要采購方和銷售方通力合作才能實現的, 而不是一味的施加壓力. 我就常對我的供應商說, 你不用感謝我給予了你們業務, 其實你們需要感謝你們自己, 我也需要感謝你們, 是你們的實力決定了你們能拿到今天的業務, 也是你們的實力決定了你們在我公司供應商群里的位置, 在我的采購生涯中就曾碰到過多次由于優秀供應商的支持, 采購成本實現大幅度降低, 從而幫助公司贏得決定公司生死的項目, 再從而實現公司和供應商間的長期合作, 甚至建立了良好的私人關系, 這種關系甚至不因為我工作單位的變換而發生變化,甚至在再次碰到困難的時候, 依然可以向其他的那些老供應商求助, 從這點上講, 采購的優秀是完全離不開銷售的全力支持的.

今世悠遠 ：對采購如此，對業務何嘗不是這樣？

當今世界基礎物料狂漲，越是前面的價錢漲的越是厲害，后面的到了最終用戶的老百姓，漲價的就不是很多了，除了那些食品（由于食品的加工步驟不長，反而影響較大，電器產品由于從基礎物料到產成品，加工步驟多，反而影響那個不大）。

我猜此地的采購大部分是購買電子元器件的，殊不知在你們的前道，有哪位采購沒有被漲價而幸免于難？應該沒有。

我們是生產二極管的，OEM居多，自由品牌賣得少。我們的原料是銅產品（框架）和Poly（多晶硅）以及石油產品（化學品），你說哪一樣不是在三年內翻了4 倍以上；且這些基礎材料都要花現金去買，可想而知，在我們的前面加工這些材料的廠商他們面臨的困難有多糟糕；但是你說用什么方法可以克服？我說沒有，作為采購只能以不高于市場的價格來買到產品已經可以了；那作為我們呢，也要隨著銅、油市場材料的變化來吸收廠商的成本上漲，否則誰愿意做虧本的生意？當我們面臨虧本的時候，我們的下游就面臨漲價的必然，否則就砍單；那些電器廠商的采購們只能尋找其他廠商，殊不知產品品質在不同廠商之間的差距。我們也做一些更換材料和減少用量的工作，但最終還是損害到產品品質的，可我們的客戶不會考慮，我們又何必自己杞人憂天呢？

目前在中國的電子元器件生產廠商多達幾千家，作為電器生產商的挑選余地不可說不大；但這些廠商在其原料選擇方面可捉襟見肘了，選擇的余地就很小，且生產成本差異不大，價格就差不多了；原因是像銅這些材料成本占的比重較大引起的。所以，我覺得各行各業境況各不相同，處理起來也不一樣。大家發表論點的時候明確說明何行業、何產品，這樣比較容易接受。

天使在人間 ：我認為采購不應將關注僅僅停留在"采購成本"之中。相對于成本而言，企業需要綜合運營成本的降低。在綜合運營成本中隱含的制造成本、物流成本、人工成本也是與原材料息息相關的。

制造成本：原材料的包裝是否真正適合生產部門使用。我所在的公司使用鋼絲鎧裝，因為鋼絲供應商提供盤狀鋼絲，不可以在設備上直接使用。生產部門需要另設一個扶繞工序，單設人工將所有的鋼絲扶繞到生產所用周轉輪具上。無形中，企業需要擔付扶繞的人工成本、添加單獨的固定資產。并且有工序扶繞產量的限制。正常運營起來經常會出現生產設備停滯等待鋼絲的情況，也會有為生產準備增加半成品鋼絲庫存的情況出現，最為嚴重的是不能確保扶繞后的質量。進廠檢驗合格的原料鋼絲在經過扶繞后不能確保正常穩定的拉伸率，從而為生產的質量埋下隱患。在質量分析會中，經常會有鋼絲生產質量問題的扯皮現象發生。對于這種情況，采購部與供應商進行談判。由供應商將生產周轉輪具拉回，以后供貨均扶繞到指定周轉輪具上，出廠鋼絲質量與原要求相同。采購價格不變，供應商在運輸回程帶回周轉輪具，亦不會增加供應商運輸成本。對于企業而言，節省了整個生產工序，等重的原料降低了鋼絲的制造損耗，確保了生產進度，穩定了生產質量，更是將輪具的定期較正環節交給了供應商。對于采購而言，僅僅是完成了一項談判，未在表面上降低采購成本，但是確降低了企業的生產運營成本。

當然，依照這個思路，我們又實施了由鋼絲生產廠家培訓生產部門員工鋼絲焊接，降低了由于焊點過大產生的廢品率。由銅線生產廠家提供與設備相匹配的輪具，以提高生產設備周轉速度。導體廠家提供生產所需定長原料，以減少生產損耗。塑料生產廠家上門指導最佳擠出溫度及設備預熱時間，降低了擠出機頭料的產生量。采購部定期將重要供應商約到公司，并與生產制造部、QAQC溝通，并到實際原料使用工序去參觀，向現場使用者征求改進意見。（當然，公司的制造部門管理很差，這些問題本是可以通過質量分析會商議解決。無奈，只能通過采購現場自己征求使用意見這種方式了。但是本人也不提倡此方式）

人工成本可以采購外包服務來降低，如保安外包，餐飲外包，保潔外包，成品包裝外包（我們是由成品包裝物供應商提供低廉的外包裝服務，比自己的包裝部門成本低很多）。

對于金屬類原料及受期貨市場影響的原材料，采購對于其關注是遠遠不夠的。企業要先作到訂單不賠錢再想到成本的降低。在銅價由3萬升至8萬的那年，如果企業在期價3萬時接到的訂單，采購在生產所需的月度開始采購銅材，即使采購到6萬的銅對于企業來說也是虧損。所以hedging程序是必須的。在期價影響的主要原料上，不能給采購員過多的自主性，制定嚴密的hedging procedure使銅價與報價當日的銅盡量一致，在保證企業不虧損的情況下才會有成本的降低。

以上的幾點都是我的經驗之談，由內心而言，現在企業對采購的業績考核頗為不合理。仍舊以成本降低、付款期的延長作為業績考核。。。我所在的歐美公司，采購標準制定的極為苛刻，采購均以下限極值實施采購以降低成本。制造部門確頻頻出現半成品成品報廢（生產工藝沒有達到使用下限極值原料也可穩定質量的程度）。從表面上看，采購的成本降低達到了，但對于整體運營而言，綜合成本確提高了。

因為我以前作過財務，所以對于成本考慮的較多些，想到哪兒就說到哪兒了~~

靜山2008：

其實， 成本的控制關鍵在于理解成本的構成和尋找降低成本的辦法。作為采購人員或者價格談判人員， 一定要加強這方面的了解。我們常用的辦法如下：
1. 尋找替代品。 每種材料， 我們需要的是他的功能， 而不是材料本身。 在此基礎上， 我們有很多的機會找到替代品。 對于電子元器件而言， 市場上有很多流行的， 通用的， 多廠家生產的元器件可以作為我們的首選。
2. 改善物流方式。總體采購成本里面， 物流占到相當的一塊。我們可以權衡運輸速度和成本，在可能情況下， 采取集中運輸的方式。分析買賣雙方的物流優勢，有優勢的一方， 往往物流成本更低。
3. 擴大供應商規模. 雖然說供應商越多， 價格越有競爭力， 但反過來，供應商規模月小， 降低成本的空間也會受到影響。 所以必須在供應商的數量和規模商下功夫。
4. 降低庫存. 通過庫存方案的優化， 降低總體庫存，也可以降低成本。
5. 提高雙方合作的穩定性。 在對未來生意預期越不明朗， 供應商就越傾向于牟取超額利潤。另外，合作時間越短， 一次性成本占用總體成本的比重就越大。所以， 簽訂必要的采購合同，約定合作期限，甚至利潤空間，也可以起到降低成本的作用。
6. 改進雙方的合作模式。 分析雙方在合作上的成本投入， 簡化交易流程，也可以幫助降低成本。