淺談電信運營商采購發(fā)展趨勢

    電信制造業(yè)的去高科技化和電信運營業(yè)的平民化大大刺激了電信運營商之間的競爭，隨著全球各國電信價格管制的放開，電信行業(yè)已經告別了高利潤的時代。運營利潤的下降，驅使各國運營商更加關注成本，成本的控制將對利潤率水平產生重大影響。而采購模式作為降低成本的第一線、作為企業(yè)生存發(fā)展最基本的一環(huán)，直接影響到運營商的市場競爭力，時刻影響著運營商未來的命運……

淺談電信運營商采購發(fā)展趨勢

    2006年前后，短短的時間內電信設備制造商格局發(fā)生了翻天覆地般的變化，西門子與諾基亞合并，愛立信與馬克尼合并，阿爾卡特和朗訊合并，電信設備領域似乎進入了合并重組時代。

    究其根源，則主要是運營商采購模式變化造成的，全球運營商采購模式正從 BOB（best of breed） 模式轉向整體效能最優(yōu)模式，運營商不像以前每一樣產品都要挑一個廠商，而是在全部成套供應的基礎上挑選，運營商的關注焦點，正從技術領先、成本領先過渡到應用服務領先。這要求所有的設備商都需要適應運營商采購模式，及時進行研發(fā)、供貨模式的重整，具備提供整套最優(yōu)產品的能力，要么自己擴大研發(fā)能力和產品線，要么與其他廠商進行合并互補。

    這一點在中興和華為的崛起上得到了很好的驗證，華為和中興都選擇了“大而全”的產品線模式，正符合運營商最新的口味。

    而運用商采購模式的轉變當然不僅只此一點，除此之外，還有哪些影響較大的轉變呢？我們試著整理一下，以便大家參考：

分散采購轉向集中采購

    中國移動集中采購過程為：先發(fā)出技術標書，然后完成所有技術評標以及評估打分，接下來是各廠商完成商務報價，隨后移動各省分公司上報各省建設量，然后確定各省各廠家份額，最后是各省與廠家進行統(tǒng)一簽署。中國移動的一份內部材料稱，“在全集團范圍內大力推行集中采購，能充分發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，大幅降低了全網整體采購成本。2006年招標中，中國移動嚴格履行招投標程序，充分引入競爭，提高評標透明度，不僅采購成本節(jié)約超過50%，而且樹立了良好的企業(yè)形象”。

    目前，很多發(fā)達國家的運營商已經開始實施戰(zhàn)略采購。這些運營商的CAPEX占總成本比例多在10%到20%，因此他們降成本的主要目標是OPEX，是整個產品生命周期的總擁有成本（TCO）。同時，建一個網絡不是為了省錢，能夠帶來更多的價值才是目的。因此，通過嚴格的認證體系，運營商往往會篩選出少數幾家主流設備供應商作為戰(zhàn)略合作伙伴，這些供應商從需求階段就全面參與，縮短了業(yè)務響應的時間，并提供整個產品生命周期的服務，不僅降低了運營商的總擁有成本，同時極大地提升了運營商的總價值機會（TVO）。

    分散采購時由于采購時間和采購渠道的不同，同一種商品的價格可能有很大差異。集中招標采購克服了分散采購中地域的局限性，使運營商能夠在廠家或商家的競爭中，選擇價格更低、質量更好、服務更優(yōu)的商品。因此集中采購成為一種很有效的降低CAPEX（運營商設備投資）的手段，它通過規(guī)模優(yōu)勢提升企業(yè)的議價能力，能夠顯著降低采購成本。同時通過內部的整合與調配，能提高資源的有效利用率。因而在實施集中采購的初期，很容易產生立竿見影的效果。

    但集中采購在將采購成本壓縮到一定程度后，就很難再有新的突破。而且作為一種傳統(tǒng)的采購模式，從需求到采購、供應，各環(huán)節(jié)脫節(jié)的問題依然沒有得到很好的解決。同時，設備集采對于中國移動來說是節(jié)約了成本，但對于設備廠商的結果是價格大幅下滑，很多時候中標只是為了保住一定的市場份額，幾乎無利潤可言。此中存在的問題，仍有待于運營商與更有實力的供應商共同解決。

本地采購轉向全球采購

    “為了降低公司的整體成本，未來兩三年內，沃達豐在中國的網絡設備采購金額將從現有的2億歐元增加到5-10億歐元。”這是07年初，沃達豐中國采購中心成立慶典上沃達豐集團董事長John Bond爵士高調做出的表態(tài)。

    作為全球頂尖的電信運營商，沃達豐近年也在經歷著語音業(yè)務收入的連年下降，ARPU值也在持續(xù)走低，致使公司不得不將節(jié)約成本提上議事日程。在增長乏力的背景下，沃達豐也開始將目光伸向新興市場，通過向新興市場采購實現整體降低成本。

    國外運營商走進來，國內運營商也在走出去。07年底，中國網通在英國倫敦成立歐洲總部，與歐洲運營商進行正面交鋒。此前，中國電信和中國移動已先后將觸角伸向海外市場，國內電信運營商的國際化戰(zhàn)略正在逐步提速，設備采購的全球化也不再只是一句口號。

    全球采購既是機遇，也是挑戰(zhàn)。由于我國企業(yè)起步較晚，技術含量與生產規(guī)模與發(fā)達國家相比存在一定差距，無法與跨國公司在談判中保持平等，很多中小企業(yè)進入全球采購系統(tǒng)后，過于依賴單個運營商的訂單，容易削弱對自主品牌的培育。另外，運營商在發(fā)展中國家的采購大多屬于技術含量較低的一般加工產品，容易使生產國制造業(yè)維持在一般加工的水平。為此，中國企業(yè)需要通過全球采購學習和適應全球資源配置的方式，更應該在廣泛參與國際市場競爭，也建立起全球化的生產網絡和采購網絡，真正提高在國際市場上的競爭能力。華為、中興在海外市場的節(jié)節(jié)開花讓我們相信，只要我們努力，我們一定會是贏家。

低價采購轉向綠色采購

    隨著世界通信網絡規(guī)模的不斷擴大，通信網絡的核心設備、動力系統(tǒng)以及機房、基站等耗能成倍增加，節(jié)能已經成為通信業(yè)不能回避的話題。電信設備的節(jié)能、降耗不僅能夠降低電信網絡能源消耗，提升運營企業(yè)的社會形象，更重要的是能夠幫助運營商在激烈的市場競爭下降低運營成本，占據競爭優(yōu)勢。現在隨著運營商關注度提高，設備商也把推出環(huán)保產品作為了自己的工作重點。

    運營商的環(huán)保措施也確實能夠給他們帶來實實在在的收益，對于電信運營商來說，每個基站24小時運轉都需要大量的電力供應，同時需要空調來降低因基站運行引起的高溫。這些功耗非常巨大，越來越多的運營商意識到這是可以大幅降低成本的地方。 據專家估算，通信設備的功耗每下降1千瓦，配套通信電源系統(tǒng)和機房空調設備的建設投資費用減少約1.97萬元，每年減少用電約1.67萬度，其相關的運行和維護成本中僅電費一項一年就可節(jié)約1.51萬元。

    去年12月，中國移動與4家移動通信主設備供應商和11家主流配套設備供應商簽訂了協(xié)議，啟動了以節(jié)能減排工作為核心的“綠色行動計劃”。該計劃旨在從企業(yè)自身做起，并聯(lián)合產業(yè)鏈合作伙伴，同時帶動社會各方面以節(jié)能減排為中心降低資源消耗，運用移動通信技術促使社會資源消耗的降低。

    “力爭2010年每單位業(yè)務量耗電量較2005年下降40％，對比2005年能耗水平當年可節(jié)電80億度。”在綠色行動計劃專題研討會上，中移動發(fā)布了“十一五”末節(jié)能減排總體目標，這也是中國通信運營企業(yè)首次制訂并發(fā)布節(jié)能減排指標。暫且不論能為改善環(huán)境做出多大貢獻，僅電費一項就可以為中移動節(jié)約成本數十億。

    沃達豐有關方面也表示正在該領域進行探索。以西班牙為例，得益于功率放大器技術的改進，最近兩年內平均每個新型3G站點的功耗已經由1500瓦降到400-500瓦。這種技術推廣到沃達豐成千上萬的基站之后，對經濟和環(huán)境的影響將是巨大的。

    “明智地挑選自己的供應商。選擇使用高效而不是耗電設備確實可以降低成本，即使在技術成熟的2G網絡，其技術差異導致的成本差異甚至比當前3G網絡中還要大得多。實際上，在同一網絡環(huán)境下，不同供應商運維技術的差異，可能導致數百萬歐元的運營成本差異——這正是吸引移動運營商的具體原因。”

策略采購轉向電子采購

    自2008年1月1日起，中國網通集團總部所有采購項目全部上網，累計完成網上信息發(fā)布102次、網上招投標79次、網上競價18次，236家供應商使用該系統(tǒng)。并不定期公布《采購目錄》、《采購公告》等信息，增強了作業(yè)透明度，招投標過程電子化，最大限度地改變現場工作模式，提高了雙方合作效率全程使用電子文檔，取代原有紙質文件，節(jié)約了雙方的交易和管理成本。

    隨著電子商務的發(fā)展，運營商從傳統(tǒng)的策略采購轉向基于供應鏈管理的電子采購。通過電子采購，運營商可以加強與主要供應商之間的協(xié)作關系，并形成一體化的信息傳遞和信息處理體系，從而降低了采購費用，采購人員也可以把更多的精力和時間集中在價格談判和改善與供貨商關系上。有資料顯示，使用電子商務進行采購通常可以為企業(yè)節(jié)省5—10%的采購費用。目前國內幾乎所有運營商都已經在采購平臺上實現網上招標、投標、供應商自我維護，訂單狀態(tài)跟蹤等等功能。通過電子商務采購平臺供應商建立起了良好的、緊密的、新型的動態(tài)企業(yè)聯(lián)盟，達到雙贏的目標，提高了雙方的市場競爭力。

    在07年中國網通供應商大會上，中國網通高級副總裁張曉鐵指出，中國網通將進一步優(yōu)化采購策略，創(chuàng)新采購模式，積極推行網上招標、網上競價和網上協(xié)同，盡快實現傳統(tǒng)模式向電子商務模式的轉變，從根本上提升合作效率、降低交易及管理成本；不斷提升供應鏈管理工作能力，不斷提高企業(yè)物流管理工作水平。同時通過電子商務模式，進一步深化和完善供應商認證評估機制，加強對供應商資質、財務狀況、合作歷史、企業(yè)社會責任和企業(yè)可持續(xù)發(fā)展能力等多維度的考察和認證，不斷完善“全生命周期采購”的管理理念和實踐，逐步實現資產的“全程可視化管理”；通過多種形式和途徑，不斷加大與供應商的溝通力度，增強工作透明度，實現公開、公平、公正，營造廉潔高效、健康和諧的商業(yè)文化。

編后語：運營商采購模式的轉變必將帶來供應商的洗牌，不能及時調整策略適應新時代的企業(yè)只有被淘汰，在轉型時代，企業(yè)只有不斷改變，積極構建轉型能力，才終能適應這日新月異的環(huán)境。(電源在線編輯 朱榮威)