從“羅伯特議事規則”到“多方通信3.0”

    140多年前，美國南北戰爭打得熱火朝天的時候，一位名叫亨利·羅伯特的陸軍中尉奉命主持一個會議，除了希望招募到士兵外，還計劃通過一個決議，激勵人們“擁軍優屬”，支持戰爭。

    會議是在教堂舉行的，參會的人有的支持戰爭，有的反對戰爭，不可避免地發生了激烈的爭論，結果開得一塌糊涂，不但一個士兵也沒有招到，連個只有點宣傳意義的決議也沒有達成。

    畢業于西點軍校的亨利深受刺激，他覺得是自己不會主持會議，才落得這樣一個結果，于是下定決心：如果找不到一個開會的好方法，就再也不開會了。他從古希臘羅馬的開會制度開始，研究了整個西方世界開會的歷史，于1876年出版了《議事規則袖珍手冊》，此后這本書不斷修訂，成為整個西方世界的“會議圣經”，被人們稱為“羅伯特議事規則”。在整個西方，從政治集會、議會會議到社區群眾大會，無不按照羅伯特的議事規則行事。從19世紀末期開始，議事規則這本書在不斷發展壯大的公司群體中同樣得到了非常廣泛的應用，從董事會的會議室、到管理人員日常辦公會議、到部門級的會議，在會議規則上都深受“羅伯特議事”規則的影響。

    中國企業里開會，有兩種模式，一個是“領導說了算”，雖然會議過程中也有自由發言和討論，但參加會議的領導和下屬都明白這只是做個樣子，最終一切還得領導拍板定。另外一個傾向是“各執己見、絕不妥協”，這樣的會議輕的爭個臉紅脖子粗、重的就要拍桌踢板凳，不歡而散。甚至高聲叫罵、赤膊上陣的情形也并不是特別少見。

    很明顯，這兩種會議模式對于企業內部溝通、信息共享、分析決策、形成判斷決策和傳播領導意圖都是非常不利的。為提升企業會議效率、讓會議真正成為企業健康運轉的助力器，中國企業管理者需要全面審視自己企業內部的會議效率、會議投入產出比、會議目標是否實現等方方面面的問題。

    相信企業管理者對上述問題的答案并不會滿意，據一個學術機構2011年的調查報告，有75%的受訪者認為中國人開會“很少”或者“幾乎”沒有會議規則，甚至認為中國人開會往往會開成“一鍋粥”。實事求是地說，這個調查結果與我們自己在企業里的會議體驗是基本相符的。

    中國企業管理者在形成自己的會議議事規則方面，也做了不少的努力，但直到今天，實際結果距離設想的目標還有很大大的差距。值得慶幸的是，以上海會暢通訊股份有限公司為代表的多方通信供應商推出的“多方通信3.0”，為中國企業大幅度地提高會議效率、讓會議真正成為管理者運營企業的利器開辟了新的空間和渠道。

    對企業管理者來說，最有效率的會議是不用召開的會議。與一般的多方通信供應商不同的是，上海會暢并不希望企業召開的會議越多越好，而是首先從企業業務特點出發，通過深入研究和咨詢，發現最需要召開會議的部門和業務線，把會議系統投在最需要、最準確的地方，從而有效地避免了那種根本沒有必要召開的會議，為企業節省了時間和資源。

    針對不同的企業、不同的會議，上海會暢“多方通信3.0”都針對性地提供不同的服務。從參會人員進場、到會議議程，到開會規則，“多方通信3.0”都有詳細的規則規范每一位參會人員的行為。在會議主持人和協調人的規范下，絕對不會出現“吵成一鍋粥”的場面。但也絕對不是“一言堂”，在“多方通信3.0”的會議規則下，人人都有充分表現自己觀點的機會，整個會議的運行是平衡、全面和高效的。

    與面對面的會議相比，上海會暢“多方通信3.0”能夠做到的，要比亨利·羅伯特的議事規則還要高出許多，如會議中幾分幾秒誰需要發言、麥克風就要幾分幾秒傳到這位參會者那里、會議中參會方有哪幾位需要提問以及為主持者設計好問卷和投票等。這些都是面對面的會議很難實現的，而在“多方通信3.0”規則下，就變得輕而易舉了。

    為了持續提升會議效率，上海會暢每個月都為用戶提供會議報告，詳細說明用戶該月會議召開情況以及會議成本，在相當程度上實現了對企業會議的定量管理，第一次把會議管理納入到規范的管理范疇，得到了企業管理者的高度認可。

    中國企業在導入ERP等管理系統時，最大的理由是：通過這些管理系統把企業日常的規章、制造和流程固化下來，從而提高企業的管理水平和效率。同樣，“多方通信3.0”的導入，可以把中國企業開會的規則固化下來，有效提升會議的效率。長期以來困擾企業管理者的會議問題得到了明顯改善，在“多方通信3.0”規范下，不但“羅伯特議事規則”輕松地得到了實現，而且還發展了新的規則、新的應用。

    據前述調查報告的數據，94%的受訪者認為中國有必要推廣羅伯特議事規則，可以相信，如果在中國企業管理者中間進行一個調查，認為有必要推廣“多方通信3.0”的比例一定會比為這個比例更高。<