目前，隨著世界市場的競爭日益激烈，單靠低成本的勞動力，已經很難取得絕對的競爭優勢。國內很多工業企業，在改革開放之后，有了長足的發展，積累的一定的實力，目前又面臨著規模化、信息化和環境保護的難題--企業要更多的發展，就要擴大規模;但是規模到一定程度，沒有信息化的管理是不行的。那么如何使企業的信息機建設不斷適應自身業務的發展呢？
上海西恩迪蓄電池有限公司亞太區亞洲區IT經理陳森表示，企業的信息化建設，需要遵循實事求是的思路，只有充分了解自身信息系統的不足，才能不斷補充和完善系統缺陷。因為西恩迪蓄電池公司的特殊屬性，通過提升企業自身的管理水平，發揚節能環保的精神，而缺乏信息化的環保也是沒有保證的。基于節能環保的理念，西恩迪通過市場市場調查發現，備用電源的蓄電池的需求很大。但由于小企業對環境保護的忽略，造成了國內很多地方的環境問題，政府為此出臺了一系列政策來強化環境保護。為此，西恩迪制定了企業戰略規劃，陳森介紹說，但是由于西恩迪起初的信息化系統，無法滿足業務增長的需求，信息化系統急需部署、改造、升級。
然而龐大的信息系統部署并不是容易的事情，從2010年開始，陳森就帶領他們的團隊對西恩迪的信息系統存在的問題進行了評估。通過為期數月的評估發現，各個部門的業務系統都存在問題。比如說在沒有實施企業信息化之前，各部門主要通過郵件、excel和紙質文檔來溝通業務，其中包括和客戶、供應商的業務。
陳森說到，通過系統的調研發現，這些相對原始的信息方式存在如下問題：業務效率不高、容易出錯，需要反復核對;而且如果要做進一步的數據分析，還是要人來做很多合并數據的工作，人力成本相對上升;歷史數據難以查找，造成很多不清不楚的存貨。有的賬面上有數字，但是實際上誰也不知道這些東西放在哪里;有的則是賬面上沒有，但實際東西就放在倉庫;數據不精確和不及時，造成排產的不精確，不能及時響應客戶需求，直接造成部分原材料、半成品和產成品的積壓，形成呆庫;出現問題后，各部門互相指責，推卸責任。
上海西恩迪蓄電池擴大業務，需要從電池品質控制、產品開發和市場推廣等長遠的策略發展角度考慮，同時為了進一步發揮產品的強大優勢，并在通信、不間斷電源、電力等相關行業中取得長足的發展，需要不斷的完善信息化部署和升級，擴大產品優勢。隨著西恩迪在上海建立新的工廠，陳森帶來他的團隊從2010年開始，通過ERP、供應鏈系統、有條碼管理的全程質量跟蹤系統、KPI績效管理體系等系統實施，并與國際最先進的生產流水線及西方的生產管理模式相結合，使得了公司取得了顯著成績。
陳森介紹說，通過ERP實施，組建財務、進銷存、生產管理、等業務模塊，可以靈活地生產計劃和發貨計劃，實現小批量、多品種地排產，以便靈活地適應市場需求的變化，通過使用先進的商業智能(BI)工具可以制作各種業務報表，個性化、定制化的服務可以降低存貨、提高存貨周轉率，讓企業的管理層通過可視化的圖表來直觀地了解企業的運營狀況。
通過構建上下游供應鏈系統(EDI)，可以規避了供應鏈的牛鞭效應(“牛鞭效應”是市場營銷中普遍存在的高風險現象，是銷售商與供應商在需求預測修正、訂貨批量決策、價格波動、短缺博弈、庫存責任失衡和應付環境變異等方面博弈的結果，增大了供應商的生產、供應、庫存管理和市場營銷的不穩定性)，減少了浪費，與此同時，與客戶共享數據可以使客戶的變化快速反映到西恩迪的生產安排中去，把市場需求的變化，及時傳達到供應商和代理商那里，讓代理商去消化市場上零散的需求，以便工廠更加穩定地生產。
通過條碼管理的全程質量跟蹤系統，可以用條碼管理主要的原材料、半成品和產成品，因為供應商、客戶和公司使用統一標準的條碼來管理，所以可以用條碼標識倉庫、車間所有可用庫位，并建立結合條碼的生產計劃、采購入庫、生產領料、生產入庫、銷售出庫、報廢、盤點等流程。
通過建立實際可行的KPI績效管理體系，并根據系統中的數據，自動生成KPI報表，進而減少人為因素，真正做到公平、公正、公開;通過靈活的流程管理和項目管理平臺，使得公司本身的業務變化的流程管理不需要進一步的編程，流程調整的時間變得很短。
陳森總結了近3年來西恩迪的信息化實施的過程經驗，他告訴記者，每個公司的實際情況不同，所以企業在選型時不可能有統一的模板，很多人認為只要公司的一把手有信心做好信息化才能做成信息化的觀點非常片面，影響系統實施的不僅僅是公司的一把手。作為企業的CIO，需要實事求是，充分了解企業的信息化系統，如果CIO是一個膽小的人，并且做事畏首畏尾，但是可以正確預見公司風險，并能夠在企業信息化部署中聽取意見和看法，是可以為企業帶來價值的;如果是一個敢于革命，但是沒有能力解決問題的人，雖然企業可以有機會在險中獲利，但因為有利就有弊，所以企業要不斷的評估困難和風險，正確在企業信息化的實施中，用最少的錢，幫助企業信息化實現最大的價值。 ▇
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