APC-MGE公司CEO：整合更要以人為本

　　今年2月26日，法國電氣設(shè)備巨頭施耐德公司正式宣布斥資61億美元，收購美國UPS(不間斷電源)供應(yīng)商美國電力轉(zhuǎn)換公司(APC)，并將其與施耐德旗下另一電氣品牌梅蘭日蘭(MGE)合并。作為在UPS中高端有優(yōu)勢的MGE與在中小功率市場擁有最高話語權(quán)的APC，這樁“美法聯(lián)姻”受到了業(yè)界的極大關(guān)注。7月30日，APC-MGE全球CEO Laurent Vernerey在公司合并后首次來到中國，接受了記者的專訪。 46歲的Laurent Vernerey于1985年加入施耐德電氣，從2004年起擔(dān)任施耐德電氣太平洋地區(qū)副總裁，成功地領(lǐng)導(dǎo)了奇勝和悉雅特業(yè)務(wù)的整合。目前，他也是施耐德電氣執(zhí)行委員會(huì)成員。

　　記者：雖然合并能給公司帶來規(guī)模優(yōu)勢，但是合并以后企業(yè)并不成功的例子也比比皆是。人們總是會(huì)低估整合的復(fù)雜性，尤其是背景差異巨大的兩家公司。您做好準(zhǔn)備了嗎？

　　Vernerey：如果你希望所有的事情從一開始就全部都是正確的，也許有一點(diǎn)不夠耐心，而且也不現(xiàn)實(shí)。我認(rèn)為后收購時(shí)代應(yīng)當(dāng)分為兩個(gè)階段，在頭三年的時(shí)間里，你需要對文化方面的變革做出相應(yīng)的部署；而在第二個(gè)階段，你就需要對你的管理方法做出某種改變了。

　　收購整合要成功，最重要的是要建立良好的關(guān)系。我本人經(jīng)歷過許多種不同風(fēng)格的整合，我不會(huì)說，‘瞧，我們有非常嚴(yán)格的流程，你必須嚴(yán)格遵守這些流程，不管你喜歡與否’。這種方法把事情過于簡單化了，不是我們喜歡的。我們采取的是更為溫和的做法。

　　我知道許多公司會(huì)有本指導(dǎo)手冊，上面寫著事情應(yīng)當(dāng)如何去做，我們沒有。我相信這個(gè)時(shí)候要做的更多的是理解員工們的心情，尤其是公司合并以后是規(guī)模如此巨大的跨國公司時(shí)，人們擔(dān)心的事情更多了。確保這時(shí)候沒有意外是非常重要的。

　　記者：收購可以使一家公司變得更強(qiáng)大，但也有可能使一家強(qiáng)大的公司走向衰退。對一個(gè)CEO來說，收購后的業(yè)務(wù)整合更是其職業(yè)生涯的巨大挑戰(zhàn)。作為曾經(jīng)在收購整合方面有成功經(jīng)驗(yàn)的管理者，您自己對后收購時(shí)代的業(yè)務(wù)整合有沒有哪些獨(dú)特的法則？

　　Vernerey：的確，后收購時(shí)代的整合工作對你的領(lǐng)導(dǎo)力是一個(gè)極大的考驗(yàn)。如果要?dú)w結(jié)到一些基本的指導(dǎo)原則的話，我想有以下幾點(diǎn)：首先，對企業(yè)合并后的協(xié)力優(yōu)勢、品牌以及整合目標(biāo)要有一個(gè)清晰的想法，這個(gè)想法不但你自己清楚，還要讓你的整個(gè)團(tuán)隊(duì)也了解；其次，要跟你的團(tuán)隊(duì)做很好的必要的溝通，讓別人熟悉并了解你，要清晰、明白的闡述你的意圖，并且設(shè)定期望值；第三點(diǎn)也是最重要的一點(diǎn)，就是要緊緊圍繞你的客戶，繼續(xù)為他們創(chuàng)造最優(yōu)價(jià)值。其實(shí)這就是一個(gè)建立良好關(guān)系和信任的過程，這里面沒有爭權(quán)或者控制一說。除此之外，你還需要建立一個(gè)持續(xù)性的反饋機(jī)制，來定期檢查你所取得的成績以及存在的不足。還有一點(diǎn)，對任何的企業(yè)都非常重要，但對于后收購時(shí)代的工作更為重要的是，要在工作中保持你自己和同事們的激情以及樂趣。

　　記者：您上任以后，為了保證整合的成功，首要考慮的因素是什么？新公司同時(shí)保留了兩家公司的品牌，這也意味著在市場上兩個(gè)品牌需要更明確的市場定位，那會(huì)是什么？

　　Vernerey：正如剛才所說，我上任后首先考慮的是照顧好我們的客戶，關(guān)心我們的員工。目前APC-MGE所在的市場，整合服務(wù)已經(jīng)成為競爭的核心——獲得性能最為優(yōu)良的硬件并不難，真正的不同之處在于軟件管理。能源系統(tǒng)的設(shè)計(jì)、融合以及管理是競爭的關(guān)鍵因素，APC-MGE將會(huì)繼續(xù)為專業(yè)的垂直市場提供解決方案。另外，商業(yè)的成功還是要通過關(guān)系來實(shí)現(xiàn)的，客戶總是和同樣的人在打交道，即他們信任的人、支持他們業(yè)務(wù)的人以及成為他們戰(zhàn)略伙伴的人。所以我們會(huì)致力于繼續(xù)建立和客戶之間這種長久的互相信任的關(guān)系。

　　至于員工方面，如果你不關(guān)心員工，不對員工進(jìn)行投入，你根本無法應(yīng)對變革。APC-MGE是一個(gè)跨國并購，這種融合要體現(xiàn)出價(jià)值觀的多元化，尤其是管理的多元化。當(dāng)然，無論你準(zhǔn)備得如何充分，在具體工作中，你都不可避免的會(huì)發(fā)現(xiàn)整合過程中出現(xiàn)你意想不到的情況，一些過程需要的時(shí)間也會(huì)計(jì)劃更長一些。

　　APC和MGE合并以后，我們會(huì)努力將合并對客戶帶來的影響降到最低，兩家公司的產(chǎn)品在市場上都仍然可以見到，兩個(gè)品牌將在市場上一起繼續(xù)以客戶為中心，提供世界一流的解決方案。

　　合并使得公司的規(guī)模更大，能夠覆蓋的產(chǎn)品更廣泛，但是同時(shí)對我們的服務(wù)質(zhì)量也提出了更高的要求，繼續(xù)改進(jìn)我們的服務(wù)也是保證我們成功的關(guān)鍵。解決供應(yīng)鏈瓶頸，最大限度的利用兩家公司合并后的協(xié)同效應(yīng)，包括收入?yún)f(xié)同效應(yīng)和成本協(xié)同效應(yīng)，也是非常關(guān)鍵的。

　　記者：APC和梅蘭日蘭在合并前，在各自領(lǐng)域都是非常出類拔萃的，但同時(shí)作為一家美國公司和法國公司，兩者在企業(yè)文化、管理以及運(yùn)營風(fēng)格方面又有很大的差異，有沒有遇到什么困難是超過您當(dāng)初設(shè)想的？

　　Vernerey：當(dāng)你設(shè)定好了清晰的目標(biāo)并開始采取行動(dòng)之后，你會(huì)發(fā)現(xiàn)，保持文化的多元化是一件非常了不起的事情。我不會(huì)緊盯著美國和法國公司文化的不同之處，我同樣尊重兩種文化。我要找到采取什么樣的行動(dòng)能夠使得兩種文化在融合中取得雙贏的措施并付諸行動(dòng)。行動(dòng)的靈活性以及目標(biāo)的明確性，才是保證成功的重要因素。

　　如果說超過我當(dāng)初設(shè)想的，我想先提一點(diǎn)：公司合并的最初100天，給我最大的一個(gè)意外是公司如此人才濟(jì)濟(jì)，以及大家對于兩家公司的合并非常積極的態(tài)度。他們愿意在一起工作。我們從去年12月宣布合并到今年2月期間的100天之內(nèi)，拜訪了4萬家客戶，與此同時(shí)在我們的員工中也做了一個(gè)調(diào)查，問他們對公司的合并有什么樣的期望。員工并沒有要求購并另一家公司，這個(gè)決定是公司高層出于商業(yè)上的考慮做出的決定，但是出乎我意料的是，調(diào)查顯示員工對兩家公司的合并前景非常樂觀。如果說到困難，我想到目前為止，應(yīng)當(dāng)是兩家公司的IT應(yīng)用系統(tǒng)的融合，尤其是當(dāng)你應(yīng)對的是像APC-MGE這樣規(guī)模的公司，如何將兩家公司在全球的IT系統(tǒng)整合到一個(gè)體系之下是一個(gè)很大的挑戰(zhàn)，比如兩家公司應(yīng)用的還是兩套財(cái)務(wù)系統(tǒng)，到目前為止我們也沒有找到一個(gè)很好的工具來解決這個(gè)問題。

　　記者：在施耐德對APC的這樁并購中，哪家公司在合并中充當(dāng)主角？APC還是MGE？

　　Vernerey：沒有哪家公司占主角的說法，如果說有，那就是施耐德。不過，具體來看，APC為合并后的公司帶來的是創(chuàng)新，這種創(chuàng)新既包括創(chuàng)新的想法也包括創(chuàng)新的產(chǎn)品，而MGE為公司帶來的是更多的責(zé)任和底線。如果一家公司僅有創(chuàng)新的想法，無法贏利，那么這家公司將很難生存；同樣，一家失去創(chuàng)新能力公司即便目前是贏利的，它也無法生存長久。MGE作為施耐德旗下的公司，為兩家公司合并后能夠更好的發(fā)展提供了一個(gè)依靠和支持。

　　具體到新公司的人員構(gòu)成，四個(gè)大區(qū)經(jīng)理中，有兩個(gè)原來是MGE，即歐洲區(qū)和大中華區(qū)，北美區(qū)的負(fù)責(zé)人來自APC，亞太區(qū)的負(fù)責(zé)人是合并前剛剛從IBM到APC的。營銷方面的負(fù)責(zé)人則全都是原來APC的人員，因?yàn)橹�前MGE是做大客戶直銷的，并沒有做渠道方面的經(jīng)驗(yàn)，而相反APC在渠道上的經(jīng)驗(yàn)是獨(dú)一無二的�？梢哉f我們是挑最適合的人，并不只是簡單的用誰去代替誰。合并后我們給了自己60天的時(shí)間去挑選我們的團(tuán)隊(duì)，這種挑選過程我們有一個(gè)嚴(yán)格的程序和標(biāo)準(zhǔn)。我并不在乎他到底是來自哪個(gè)公司，關(guān)鍵是他是否是我們需要的那個(gè)人。

　　記者：APC和MGE在合并前有不同的銷售渠道，合并后渠道方面的整合將是如何的？產(chǎn)品線的整合呢？

　　Vernerey：APC與MGE兩家公司在過去的市場上，盡管有相同功率段的產(chǎn)品，但是卻有不同的應(yīng)用環(huán)境。APC的產(chǎn)品更多的是保護(hù)IT設(shè)備的，而MGE的產(chǎn)品更多地則是在保護(hù)工業(yè)設(shè)備。可以說，兩家公司從來就不是敵人。其次，APC在中小功率市場知名度很高，而MGE則在大功率市場占有重要的一席之地。而且，根據(jù)歐盟反壟斷法規(guī)的要求，MGE將賣掉其10KV以下的產(chǎn)品，也就是說，未來APC-MGE公司賣的所有10KV以下的產(chǎn)品都將來自APC，這又從另一個(gè)角度促進(jìn)兩家公司的優(yōu)勢集中在了一起。經(jīng)過整合優(yōu)化資源，留下的一定是更具有市場競爭優(yōu)勢的產(chǎn)品；以后我們會(huì)在這兩個(gè)品牌研發(fā)設(shè)計(jì)部門的基礎(chǔ)上面建立一個(gè)共同平臺(tái)。

　　記者：大中華區(qū)被獨(dú)立出來與其他三個(gè)地區(qū)市場并行，這也顯示出您對中國市場的重視，您認(rèn)為合并后的新公司的市場機(jī)會(huì)在哪里？

　　Vernerey：我們并沒有涵蓋所有市場機(jī)會(huì)的產(chǎn)品。過去，在個(gè)別市場區(qū)間，我們提供的解決方案并不具有競爭優(yōu)勢，所以我們在中國的市場機(jī)會(huì)就是通過整合繼續(xù)提供我們有最大競爭力的解決方案；其次，目前中國金融和電信行業(yè)的迅速發(fā)展也為我們帶來了巨大的機(jī)會(huì)，隨著更多的跨國公司來到中國，他們也需要像在美國、德國或者日本那樣的解決方案，這就是我們的機(jī)會(huì)所在；以上兩點(diǎn)是關(guān)于產(chǎn)品聚焦和行業(yè)聚焦的，第三點(diǎn)，也是我想改變的，是我希望公司能夠根據(jù)中國市場的特點(diǎn)開發(fā)出適合中國市場的產(chǎn)品，真正了解客戶的需求，而不是用產(chǎn)品來找市場。

　　記者：您的商業(yè)信條是什么？

　　Vernerey：人才最重要。如果你的團(tuán)隊(duì)有正確的人，是這些人才能為你的客戶帶來最好的、最與眾不同的產(chǎn)品與服務(wù)。所以找到正確的人，留住這些人是非常重要的，我本人也很享受跟這樣的人一起戰(zhàn)斗。