UPS產(chǎn)業(yè)：多元渠道架構(gòu)成趨勢

  　技術(shù)進(jìn)步并不是促使UPS市場“變革”的惟一重要原因。UPS市場目前已進(jìn)入了一個競爭加劇、行業(yè)平均利潤迅速降低為標(biāo)志的相對成熟期。在這樣的大環(huán)境下，廠商面臨的最大挑戰(zhàn)一方面將來自于進(jìn)一步提升運(yùn)營效率的壓力，另一方面將來自于為自身和渠道伙伴開創(chuàng)“藍(lán)海”的創(chuàng)新壓力，廠商必須看得更遠(yuǎn)，必須為渠道創(chuàng)造新的、并且是足以引領(lǐng)市場趨勢的戰(zhàn)略性機(jī)會。

　　確實(shí)，在如今的“變革”時代，各UPS廠商的產(chǎn)品價格不斷下調(diào)，利潤已經(jīng)相對透明，消化運(yùn)營壓力提高渠道響應(yīng)速度及效能，必然成為各UPS的廠商首要任務(wù)。對自身銷售渠道進(jìn)行調(diào)整和規(guī)劃成為今年UPS渠道端的最大潮流。“實(shí)現(xiàn)渠道效益最大化”這一概念在所有廠商的渠道政策中都清晰可見。而這一概念的提出既是出于價格下滑、利潤減少的需要，又是各廠商貼近市場、適應(yīng)變化的主動舉措。

　　最典型的例子莫過于施耐德收購APC，APC在全球市場的優(yōu)勢就是與合作伙伴之間培養(yǎng)了一種親密、持久的關(guān)系，以盡可能準(zhǔn)確地滿足他們的需求。經(jīng)銷商、系統(tǒng)集成商、承包商和指定經(jīng)銷商占公司銷售額的大部分。這樣的優(yōu)勢在如今競爭激烈的UPS市場對于任何一家UPS企業(yè)而言，合作伙伴的價值就相當(dāng)于戰(zhàn)略價值，他們能夠擴(kuò)展和豐富UPS廠商的銷售和技術(shù)網(wǎng)絡(luò)。

　　我們不能說施耐德就是出于“渠道”的考慮才看中了APC，但可以肯定地說依靠于APC在中國乃至全球市場的渠道拓展中小功率市場是其收購APC 的出發(fā)點(diǎn)之一。在施耐德多樣化優(yōu)勢的前提下，本地化的渠道建設(shè)也是其在全球市場發(fā)展的核心。正像何猶卿所言：“我們一直在尋求一種方法來擴(kuò)大產(chǎn)品范圍，并促進(jìn)產(chǎn)品的多樣化，同時擴(kuò)大我們的地區(qū)范圍，以更貼近顧客的需求。這種追求使我們得以豐富民用住宅產(chǎn)品和服務(wù)的種類。通過APC與MGE的合并，將能夠?yàn)榭蛻籼峁┝可矶ㄗ龅倪x擇范圍更廣泛的解決方案，提供全球性的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和更全面的專業(yè)技術(shù)，為客戶帶來更多的價值。本地化的渠道也將影響到我們每一次戰(zhàn)略部署。而兩公司合并后雙方特色的互補(bǔ)以及協(xié)作優(yōu)勢也將為我們的股東們創(chuàng)造更大的投資收益。”

　　對于如今的UPS渠道而言，并不是簡單的分銷體系或者扁平化就能概括，科士達(dá)科技發(fā)展有限公司董事長劉程宇認(rèn)為，取而代之的是多元化、細(xì)分化、實(shí)用化，而所有的這些架構(gòu)都將以最終的效果作為檢驗(yàn)的標(biāo)準(zhǔn)。在渠道擔(dān)負(fù)越來越多的職能和責(zé)任的同時，UPS廠商對渠道的控制不僅局限于簡單的流程與計劃管理，還需要采取更高層次的手段和方法，使渠道能夠有效融入企業(yè)，甚至與之形成戰(zhàn)略伙伴，不僅實(shí)現(xiàn)有效控制，還能形成真正的同舟共濟(jì)與雙贏。

　　在這樣的指導(dǎo)原則下，各UPS廠商都在不斷優(yōu)化原有銷售體系，新的多元渠道架構(gòu)也逐漸顯現(xiàn)。艾默生就是在原有的行業(yè)直銷與代理分銷的基礎(chǔ)上，在高端產(chǎn)品線引入了戰(zhàn)略合作伙伴的概念。截至目前，艾默生已經(jīng)建立起多家戰(zhàn)略合作伙伴和100 多家網(wǎng)絡(luò)能源產(chǎn)品渠道分銷商。2006財年,艾默生網(wǎng)絡(luò)能源以“強(qiáng)化主流地位，聚焦重點(diǎn)市場，持續(xù)高速增長，攜手共享利益”為核心的渠道策略彰顯成效。 2007財年，艾默生網(wǎng)絡(luò)能源仍將繼續(xù)以市場為導(dǎo)向，不斷增加渠道彈性，提升渠道生命力，與廣大具有豐富行業(yè)推廣經(jīng)驗(yàn)和營銷能力的渠道伙伴一同建立更加完整、有機(jī)、有序、高效的網(wǎng)絡(luò)體系，共同開拓網(wǎng)絡(luò)能源市場，分享市場給予的豐厚回報以及帶來的廣闊空間。

　　另外，科士達(dá)也在渠道結(jié)構(gòu)上進(jìn)行了相應(yīng)的整合，其UPS產(chǎn)品線和整體機(jī)房產(chǎn)品線采取不同的渠道架構(gòu)和政策。據(jù)劉程宇介紹，UPS產(chǎn)品渠道采取的是“區(qū)域核心代理+區(qū)域行業(yè)代理+區(qū)域分銷代理”三維渠道模式，以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)市場的交叉覆蓋和渠道之間沖突的最小化。其中，區(qū)域核心代理和行業(yè)代理主要覆蓋區(qū)域內(nèi)的行業(yè)市場，區(qū)域分銷代理代理科士達(dá)專門針對分銷市場推出的友電系列UPS。而整體機(jī)房產(chǎn)品線，則采取“全國戰(zhàn)略合作伙伴+區(qū)域核心代理+行業(yè)代理”渠道模式，三者均主要面向行業(yè)市場，中小企業(yè)用戶則由二級渠道伙伴覆蓋。

　　對于目前多樣化的UPS市場，整合后的APC-MGE也確定了三個渠道發(fā)展的方針，一是完成在大中型城市的渠道布局，二是滲透到二、三、四級城市，進(jìn)行市場的深度耕耘，三是在保證廣泛代理商利益的同時，加強(qiáng)終端渠道的開發(fā)，提高用戶覆蓋面和影響力。可以看到，APC-MGE公司對于渠道發(fā)展已經(jīng)上升到戰(zhàn)略層，這從其新的渠道保證體系策略上也能看出。這次拓建渠道，APC-MGE制定了四點(diǎn)目標(biāo)，一是有準(zhǔn)確的目標(biāo)定位和穩(wěn)定的產(chǎn)品供給，二是保證廣泛代理商的利益，三是加強(qiáng)渠道的凝聚力，給地方代理商在銷售、產(chǎn)品、形象等方面的更多的指導(dǎo)和扶持，四是更完善的系統(tǒng)來保障快速的訊息傳遞及有效的策略執(zhí)行。