科華“鏈網模式”向渠道商輸送競爭力

　　2009年中，中國UPS產業進入了一個新的“三國爭霸”時期。先是伊頓啟動了一場從南到北、從西到東的“新產品巡展”，隨后艾默生又啟動了“網絡能源巡展”，基本上重走了伊頓路線；緊接著，國內UPS領軍品牌科華又從福州發兵，啟動一場囊括15個省會城市的更大規模巡禮。研討會舉辦、新品推介又或者解決方案的發布，最終的落腳點都在“渠道”二字。

　　“國際廠商在發動 UPS產業‘督軍’之旅。現在金融危機已經發展到關鍵時期，競爭加劇,國際廠商開始把這種競爭壓力轉移到渠道經銷商身上。”有分析人士這樣認為。

　　“我們不一樣，我們是拓展之旅。”科華銷售中心副總經理梁舒展在北京的巡展會上這樣跟媒體說道，他說，和別的國際廠商不同，科華的渠道事業起步較晚，現在剛進入高速發展的“黃金期”，在2009年6月前已完成三分之二省份布局，目前重點拓展二、三級分銷商。

　　科華的“渠道進行曲”

　　科華成立之初，為了便于管理和統籌，營銷體系中以直銷模式為主。在公司發展之初，這種模式能夠更好的建立服務機制和管理機制。但是隨著公司規模的擴大，科華的業務不僅僅局限在本省，開始在全國遍地開花，也從單一的金融行業開始涉足交通、通信、醫療、教育、醫學等各個行業。如此強勁的發展趨勢和規模，讓科華看到，分銷模式勢在必行。因此在2002年科華就開始接觸分銷渠道，不過由于當時的產品線不是很全，直銷與分銷的沖突阻礙了分銷體系的發展。

　　“科華的渠道事業部正式成立是在2007年，這一年，科華公司銷售額在所有國內外品牌中排名第四，位居國產品牌第一”。科華銷售中心副總經理梁舒展介紹道。渠道事業部成立后，科華開始思考和研究具有自身特色的銷售渠道，讓經銷商和渠道商建立長期的伙伴關系，也為此制訂并出臺了系列的“比國際廠商更實惠的渠道政策”。

　　自2007年開始，科華UPS的產品線已經十分完整，具備了大規模發展直銷合作伙伴的能力，但是如何從格局初定的UPS渠道市場中發展科華的嫡系卻仍然是一個值得攻堅的課題。在梁舒展看來，UPS渠道拓展也要“立足國情”，經過多年與合作伙伴的溝通，梁舒展發現分銷商和經銷商最關心的就是價格問題、技術問題、服務問題和品牌問題。科華于是“各個擊破”，在這些方面都進行了大刀闊斧的改革，包括提供“高端產品平民化”的高性價比的產品、積極創新“綠色環保”技術、開創獨有的3A服務模式以及長期的品牌推廣戰略等等。

　　新的“鏈網模式”授人以漁

　　2009年前后，隨著金融危機的出現，一個早期被掩蓋的關鍵問題浮出水面：渠道經銷商的定位問題。當UPS產業高速發展的時候，整個產業鏈良性互動，經銷商日子十分好過，但金融危機一來，產業鏈末端最終用戶的需求和結構開始發生變化，帶動整個產業鏈進行“價值重組”,此時，單純的“搬箱子型”和“做關系型”的渠道經銷商開始面臨嚴峻的挑戰。

　　“做了這么多年UPS產品，我今天才意識到沒有‘立身之本’，所謂綁定某個品牌是靠不住的，只有自己練好內功，在產業鏈上找到自己的‘價值點’，才能實現長久生存。”出席科華UPS北京渠道研討會的某經銷商肖先生說道。

　　那么，作為經銷商到底應該如何在UPS產業鏈中找到自己的位置，需要在哪些方面增強競爭力呢？科華銷售中心副總經理林清民認為：“渠道經銷商是廠商和用戶的紐帶，他們的價值是在實現自身價值的同時，讓終端用戶的價值最大化，同時兼顧廠商的價值。”價值均衡和增值能力是UPS經銷商的“生存之道”。為此，科華將加大對分銷體系的投入力度和支持力度，為他們輸送“競爭力”。具體表現在：增強協同競爭力，例如渠道代表可直接提供商務拜訪支持，科華技術人員隨時提供技術咨詢，支持渠道合作伙伴在當地開展技術交流會，配合渠道合作伙伴提供樣板工程供客戶參觀、邀請重點客戶參觀工廠等商務支持；增強專業培訓力，定期提供相關產品知識及方案制作等培訓，提供給渠道商技術人員參加廠家級技術培訓的機會；增強管理約束力和覆蓋滲透力，完善的價格保護體系和項目報備機制，可有效的保證合作伙伴利益；此外，在銷售盈利性、成長持續性和支持到位性方面科華也加大力度，力爭將科華的既定資源和渠道商最大化共享。

　　這種新的渠道模式，被科華定義為“鏈網模式”。鏈是指價值鏈，隱喻科華幫助渠道經銷商找到自己在價值鏈上的節點和定位；網是指服務網，隱喻科華利用龐大的服務網為渠道經銷商服務，更好地形成網絡協作和聯動。通過鏈網模式更好的推進“高端產品平民化”，也通過鏈網模式使服務網絡“物盡其用”，使代理商在價值鏈上找準定位，經營的更好。

　　2009年是充滿挑戰與機遇的一年，雖然金融危機帶來的經濟增長放緩、投資規模降低，但是隨著國家拉動內需政策和鼓勵產業升級，許多應用領域對UPS的需求仍然十分旺盛，UPS經銷商“找好婆家定好位”，就能迎來更大的發展機會！■