供應鏈管理實例：滬士電子之備份生產法

　　大多數中型電子制造企業都處于供應鏈的中間環節，受到上游供應商和下游客戶的影響很大：一方面，他們必須讓供應鏈具備足夠的靈活性，應對下游客戶的無常變化;另一方面，他們在面對上游的供應商時，并不具備大公司的談判強勢，在資源并不充足的情況下，他們需要盡可能地讓供應商與其保持步調一致。

　　由于不具備大型電子制造商在產業鏈中一呼百應的強勢，中型電子企業更多地從自身特點出發，構建最有效率的供應鏈戰略。其中，雅馬哈蘇州工廠、滬士電子和航嘉企業機構三家公司非常有代表意義。

　　雅馬哈蘇州工廠是外資背景的中型制造企業的代表，滬士電子作為從中等規模企業成長為大型企業的代表，而航嘉企業機構則是一家本土民營企業。這三家公司的共性在于都處于產業鏈的中間環節，需要及時向下游整機客戶進行供貨。由于受到來自客戶準時交貨的壓力，他們非常看重供應鏈的響應速度和靈活性，有時候為了贏得市場，他們甚至不惜犧牲自己流程的有序化。

　　如何在效率和靈活性中進行平衡，如何獲得供應鏈的最優?三家公司有不同的方法和策略：滬士電子通過增加備份來保證交貨的持續性;雅馬哈蘇州工廠則是借鑒日本總部的供應鏈管理方法，以獲得效率的最優;航嘉所面臨的挑戰在于經常會收到客戶的緊急訂單，它正考慮通過設計通用化和延遲生產等方式來提升供應鏈的速度。

滬士電子之備份生產法

　　滬士電子是一家PCB制造商，生產的PCB應用于折疊式移動電話、通訊用背板、電腦主機板、電腦周邊及汽車等產品中。成立十幾年，營業規模擴大到20億元，從一家中等規模的企業成長為大型企業，所面向的市場是國內銷售和出口各占一半。

　　滬士電子采用按客戶訂單生產的方式。合作緊密的大客戶一般提前給滬士電子半年或三個月的采購預測，滬士電子根據這個數據安排生產，并協助客戶開展VMI或寄售管理，再根據客戶的交貨計劃安排交貨，交到第三方物流公司或客戶的倉庫。

　　在這種模式下，客戶一般不會有采購訂單，而是根據實際使用量進行每月結算。對于配合做VMI的客戶，滬士電子會每個月與他們進行訂單和預測回顧，客戶則控制滬士電子的庫存量上下值;在責任分擔上，一個月內預測的生產量完全由客戶承擔。

　　配合做VMI的客戶在滬士電子的客戶總數中占三到四成，其余的客戶則嚴格按照訂單安排物料采購、生產與交貨。配合自身生產方式的特點，滬士電子在供應商管理中也分成VMI采購和按訂單采購兩部分，對于合作時間較長且比較固定的供應商，采用VMI方式，提供預測數據給供應商，供應商根據滬士電子每周的交貨計劃送貨到滬士倉庫，每月進行結算;一般供應商則采用傳統下采購訂單的方式進行管理。

　　整體來看，滬士電子的采購供應鏈并不復雜，采購的物料只有樹脂、原板和玻璃纖維三大類，供應商大約有20～30家，基本上都在國內采購，國際采購非常少。同一種規格的產品，它采用的是3家供應商同時供應的策略。

　　對于滬士電子來說，供應鏈管理的難點既不在訂單管理，也不在供應商管理，而是生產流程環節的控制。因為PCB的生產周期比較長，一般需要4～5 周的時間，有的甚至超過6周，而且PCB的良品率經常出現波動，在生產制造過程中的損耗很大。因此，對于滬士來說，保證生產的持續性非常重要。應對這一挑戰，滬士采用增加備份的策略，即在進行客戶訂單排程的同時，適當增加一些生產量，作為訂單的備份。

　　但是，備份的多少是一門學問。做備份的好處是可以保證持續生產、準時交貨和快速響應客戶的需求，但負面的影響是帶來了庫存的增加。為更精確地計算備份量，滬士在ERP系統之外專門開發了一套計算和維護備份資料的系統，根據半年內良品率的移動平均值，系統自動在ERP所計算的客戶訂單上增加所需要的備份量，以抵消生產過程中不良率的損耗。

　　采購訂單也進行了同比例的增加。PCB本身是一個元件，如果不能準時交貨，將可能造成客戶停線，因此客戶對交貨及時性的要求很高。作為供應鏈的一個環節，犧牲一些庫存，多做一些備份是值得的，一方面可以降低因生產過程的突發問題導致不能準時交貨的風險，另一方面也可以應對客戶比較緊急的訂單需求，從而增強公司的市場競爭力。

　　此外，快速響應客戶需求也是滬士電子供應鏈管理的重點。如何做到"快"?滬士電子認為，關鍵在于縮短供應鏈環節中的溝通時間，減少中間環節。在加快供應鏈的速度方面，滬士采用的方法是借助IT平臺。它目前已經導入了ERP方案、SRM系統和PLM系統。

　　ERP主要負責客戶訂單管理、生產排程和物料需求計劃，SRM負責供應商和采購訂單管理、PLM則主要負責變更管理、客戶抱怨、質量問題追蹤以及替代供應商開發等。導入系統之后，正常流程的部分基本都由系統進行自動計算，而人員的主要精力放在異常部分的調整上，提高了整體運轉速度。

　　在供應鏈的改善上，滬士接下來的重點將在這三個IT系統的整合上，減少信息在部門中的周轉時間和人工處理流程。